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第四章 价值一百多万美元的错误（第4页）

布利托驾车时，贝佐斯通过手机在亚马逊网页上组织了一次捐助活动，接下来的两周为红十字协会捐助了700万善款。在巴德兰蒂（Badlands）的一片荒野中，他们停下车来休息放松，然后在拉什莫尔山附近的一家小旅店住了下来。贝佐斯记得小时候曾经和家人来过这里。拉什莫尔山纪念馆下半旗致哀，人们表情肃穆。一些游客认出了贝佐斯，不是因为他是亚马逊创始人，而是因为他在特奥会（theSpecialOlympics）捐助宣传的一次广告中露过面。这个广告由塔可钟（TacoBell）筹钱制作，非常粗糙。后来，高管们都买了和当地气候相称的海军蓝拉什莫尔山防风夹克，在停车场的咖啡馆用了餐。

他们继续向西进发。当天晚些时候，私人航班恢复了运行，贝佐斯的私人飞机在一个小停机坪上迎接他们。由于当时事态严重，贝佐斯没有像往常一样宣布要由个人承担机票费用。他们直接飞往西雅图，结束了这次令人悲伤的、横跨东西的奇幻之旅。

或许由于塔可钟那个众所周知的广告，有些人认识了贝佐斯，但事实上，亚马逊在网络年代确实有很多令人难忘的电视广告。如由国际广告公司旧金山广告代理商制作的运动衫宣传广告系列——画面中一群小伙子们穿得像罗杰斯先生（Mr.Rogers）一样郑重其事，表情很不自然，在不停地赞颂亚马逊无限量的不同货品。滑稽、复古的场面充分体现了亚马逊CEO呆头呆脑的形象。在走势衰退的这一年里，贝佐斯用心琢磨如何停止一切广告宣传。

像往常一样，贝佐斯不断地和营销高管们做斗争。他们认为亚马逊必须通过电视广播来向新顾客进行宣传。当亚马逊的亏损额不断攀升时，贝佐斯更加坚定了他的反对意见。他让营销部组织一项试验，只在明尼阿波利斯市和波特兰市的媒体上进行广告宣传，看看当地的购买量是否会提升。贝佐斯总结道，这确实产生了一定的效果，但不足以支撑继续投资的策略。从百事可乐来到亚马逊的财务部副主管马克·斯塔宾格斯（MarkStabingas）说：“非常明显，电视广告不怎么见效。”

这最终不仅导致亚马逊取消了所有的电视广告，而且营销部人员也经受了大清洗。现为万事达信用卡公司（Mastercard）首席市场官的艾伦·布朗（AlanBrown），在亚马逊干了一年就辞职了。亚马逊的营销中心也关闭了，它现在的职能扩展到了E-mail（电邮）营销以及由安迪·雅西和杰夫·霍尔顿领导的世界范围的探索小组。亚马逊在接下来的7年内也没有再涉足广告宣传，直到电子阅读器Kindle的出现。一位曾经主持过亚马逊的数据挖掘业务并帮助运行广告测试的英国资深经理人黛安·利埃（DianeLye）说：“亚马逊只有一个营销部主管，他就是杰夫。”

贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验，并加速飞轮的运转。正如当时所发生的一样，亚马逊正在进行一场实验，实际上就是免费送货。

2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”。这一促销举措成本巨大但确实促进了销售。顾客问卷表明，运输成本是网上订货的最大障碍之一。亚马逊还没有找到一个切实可行的方法来让顾客从网上购买大部分商品——即同时购买书籍、厨房电器和软件。消费100美元以上即可“免费送货”的促销活动刺激了顾客的消费，使他们不停地往购物车中添加新的货物。

2002年初的一个周一，天色已经很晚了，贝佐斯在沃伦·简森的会议室召开了一次会议，讨论如何把圣诞节期间的“免费送货”变成一个永久性的策略。这意味着他可以重新对营销预算进行安排。简森对此持反对意见。这位首席财务官担心免费送货成本太高，很不划算，因为亚马逊对所有顾客都给予了折扣优惠，也包括那些大订单的顾客。

财务部副主管格雷格·格里利（GregGreeley）提到了航空公司把顾客分成两大类的方法——一类是商务人士，一类是度假的游客——可以通过降低飞机票价来吸引顾客，主要针对那些整个周六都希望待在目的地的那些顾客。格里利建议亚马逊也推出同样的措施。他们将永久推行“免费送货”的服务，但只针对那些有耐心等待货物迟到几天的用户。像航空公司一样，亚马逊实际上也把顾客分为两大类：急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。公司这样就可以降低免费送货的成本，因为配送中心的工人们可以把这些“免费送货”的货物装在卡车上，当卡车有空位的时候再通过快递运输或邮局发送出去。贝佐斯非常欣赏这个想法。他说：“这就是我们要做的。”

亚马逊于2002年1月推出了一项服务，叫做“超级免费送货服务”（FreeSuperSaverShipping），主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到了25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部AmazonPrime。

并非每个人都对这一结果表示认同。会后，沃伦·简森让格里利靠边站，并给他降了职，因为他当时认为，“免费送货”并不是什么创举，而只是想让未来的资产负债表再一次出问题。

在接下来的一年里，亚马逊的高管们纷纷辞职。他们之所以离开，是因为股票价格持续低迷，手里持有的股票的价格一直踟蹰不前，并且他们对公司目标也失去了信心，薪水也比较低，所有这些都证明他们在短时间内不可能坐拥财富。有些人厌倦了公司的一切，想寻求一些改变。有些人认为贝佐斯为人主观，而且也不打算改变。几乎所有人都认为亚马逊的黄金时代已经过去。尤其在2002年到2003年间，亚马逊公司内部的矛盾几乎到了不可调和的地步。道格·博亚科在离开亚马逊、前往硅谷创业公司OpenTable网站工作时说：“众多亚马逊员工当时都相信亚马逊会发展成为一个拥有800亿美元资产的公司，这还只是保守估计，连贝佐斯自己都没敢想。他只是对自己的信念矢志不渝，从没有过丝毫的懈怠。”

他们之所以这样想都有各自的计划。戴维·瑞舍离开公司后去了华盛顿大学商学院任教。乔尔·施皮格尔想在他那在个十几岁左右的孩子离家之前多陪陪他们。马克·布利托想回到旧金山湾区。哈里森·米勒此时身心俱疲，需要调整。克里斯·佩恩离开公司后去微软任职，他会帮微软开发必应（Bing）搜索引擎，后来他又在易趣担任首席执行官。这样的情况数不胜数。

这些人走后，公司员工经过一段时间的调整后觉得生活失去了目标，就像是刚刚摆脱了邪教的束缚。虽然一些人心照不宣，但心里都明白不可能再为贝佐斯效力了。因为贝佐斯对他们的要求太苛刻，从不对他们表示赞许。与此同时，也有许多员工却对贝佐斯忠贞不二，而且后来对自己在亚马逊的成就感到不可思议。吉姆·雷切米勒经常喜欢引用同事的一句话：“如果你表现不好，杰夫会吃了你的肉，再把骨头吐出来；如果你表现好，他会跳到你的背上，拿你当马骑。”

贝佐斯对众人的离去丝毫没有表现出绝望。据他的同事称，他的禀赋在于能促使并且激励员工不要对自己太迁就。但他还是经常抽出时间和这些即将辞职的高管进行私人会面。哈里森·米勒在散伙宴上告诉贝佐斯，他在亚马逊最引以为豪的成就就是建立了与大零售商合作的服务平台，这占据了2002年亚马逊现金流的三分之一。贝佐斯说：“是的，但不要忘了，是你建立了第一家玩具网店，这个主意简直太棒了。”他的这番话意味着，还是要把主要精力放在公司的无限经营范围上，而不是短期内促进收入增长的合作项目上，无论这多么有利可图。

在最后一次会面中，布莱恩·伯特维斯尔在鸡尾酒餐巾上开列了他在亚马逊度过的美好时光的清单。贝佐斯和伯特维斯尔与这块酒巾合了个影，回想起了当年他们驾车从哈佛大学商学院赶往波士顿机场的情景。贝佐斯感慨道：“我们之间的交往始于此，那是一次多么令人难忘的经历啊！”

贝佐斯很少这样多愁善感。亚马逊的财务主管克里斯多弗·钊易达（ChristopherZyda）投靠了易趣，在沃尔玛控告亚马逊挖墙脚的案子中，亚马逊却把易趣告上了联邦法庭，声称钊易达违反了用人协议中的非竞争条款。这个案件，和沃尔玛控告亚马逊的挖墙脚行为如出一辙，最后以无任何损害结案。透过这次巧妙的诉讼过程，我们可以看出贝佐斯无非就是担心易趣兵强马壮，因为现在它的市值已经远远超过亚马逊。

两个公司间不断升级的竞争至少将一个人置于了尴尬的境地：这就是直觉公司的创始人斯科特·库克，因为他兼任两家公司的董事会成员。很明显，他现在必须和其中一个断绝往来。他最终选择与亚马逊割袍断义，与易趣继续交好。库克说：“杰夫非常生气，但不是冲我。他是埋怨自己，当初没有在我提出想加盟易趣董事会时阻止我。他不喜欢认输。”沃伦·简森后来也离开了。亚马逊首席财务官解释说，他想回到还在亚特兰大的妻子和孩子们的身边，恰好这时亚马逊刚刚解决了最严重的财务问题。但这只是事情的一部分。

简森和贝佐斯一直不和。简森曾想通过提高公司的收益率来安抚愤怒的投资商。他在关键时刻通过欧洲债券募集到了最后一轮投资，并强迫贝佐斯在公司即将走入穷途末路时做出艰难的抉择。因为简森依旧在拉升产品的价格并且极力反对“免费送货”服务。他说：“我永远不会说自己是完美的，但我会竭尽全力做任何有利于公司的事情。”

即使10年后，人们依旧对简森为亚马逊做出的一切议论纷纷。有些人认为他太讲究原则。其他人却认为，他帮助公司摆脱了发展过程中的盲从，并组建了一支精干的财务团队，这为亚马逊乃至整个技术领域的发展都做出了突出的贡献。以前简森为公司所做的一切很难从人们的记忆中抹去，曾在简森手下工作过的财务高管戴夫·斯蒂芬森（DaveStephenson）说：“当时沃伦是当之无愧的CEO人选，他能强迫人做出艰难的抉择并引起激烈的争论。他经常能勇敢地面对杰夫，而别人却不敢。”

贝佐斯为了找人接替简森，从通用电气公司招募了一位首席财务官，名叫汤姆·斯库塔克（TomSzkutak）。贝佐斯写了一封热情洋溢、长达两页的信函给斯库塔克和他的妻子，为的是和他签订雇佣协议，让他在互联网的历史关键时刻创造奇迹。斯古塔克是亚马逊在此关键时刻首席财务官的合适人选。针对未来想拓展不同商品业务上的雄心勃勃，贝佐斯采取了变通而不是质疑的态度来应对。

公司当时针锋相对的矛盾或许来自于两个部门之间的内讧：即亚马逊的编辑团队和个性化团队之间的矛盾。追溯到亚马逊早期，编辑部由作者和编辑组成，为的是给亚马逊网站的主页以及个别产品网页增添一些人情味。贝佐斯起初组建这个团队是为了给个体书店制造一些文学氛围，并向顾客推荐他们可能找不到的书。

然而数年前，个性化团队就开始侵犯编辑部的领地。P13N是经过巧妙的缩写得来的（英文“个性化”一词“Personalization”的开头字母是P，最后一个字母是N，中间有13个字母）。他们利用数学中的分析和计算方法来提供一些建议，这些建议是专门为那些以前购买过商品的顾客特别设计的。数年来，P13N运行得越来越好。2001年，亚马逊开始根据顾客关注的商品而不仅是他们购买的商品来做出决策。

很明显，这两个方法难分伯仲。编辑部通过巧妙的辞藻，并根据广告内容来决定向顾客送出什么样的产品。（广告内容是：“我们不是狮子：这个可爱的巨大双肩包伙伴可以帮助第一天入学的新生摆脱恐惧。”这是1999年的主页广告内容，目的是向孩子们宣传一个狮子形状的双肩背包。）而个性化团队却没有使用双关语，而是用冷冰冰的数据为每一位顾客建立了一个商店，根据统计数据，某个货架上的商品都是该顾客最想买的。

贝佐斯并没有明确表现出对某一个团队的偏向，而是凭借最终的实验结果来说话。长期以来，有一点需要明确，就是人类之间不能展开竞争。在P13N的办公室墙上贴着一个标语，写着：“人们忘记了约翰·亨利（JohnHenry）最终死掉了。”这是一个民间故事，说的是一个性格刚烈的司机为了在一次竞赛中取胜，拼命用一个蒸汽动力钻机来挖一个大洞。他最终取胜了，但很快便死去了。

大多数的编辑和作者都被重新安排工作或被公司解雇。鲁弗斯的主人苏珊·本森向亚马逊请了长假。当她回来上班时，后来成为媒体部副主管的杰森·基拉尔邀请她参加一个会议，他在一封电子邮件中把这次会议描述成一个“编辑部游戏的转换器”，内容里透出一种不祥之感。她其实知道自己已经有麻烦了。本森说：“在如何解散编辑部并把它改造成为自动化世界一事上还有很多工作要做。我想，是的，我的职业生涯要到此结束了。”

一种叫做Amabot的电脑程序运算法则导致了编辑部的解散。Amabot取代了网站漂亮的人工设计内容，取而代之的是程式化的自动生成规范。系统很快就通过了一系列测试，并展示出能与编辑们相匹敌的销售能力。不久，一位不知名的亚马逊员工在2002年情人节那天推出了三行文字的分类广告，登在了西雅图唯一的报纸《异乡人》（Stranger）上。上面这样写道：

最亲爱的Amabot

如果你能容忍我们的敌意……但也没有什么可感谢的，

你这个应急用的破铁桶又能如何。

那有血有肉的集合体才能风行天下！

***

2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜，但还是标志着有向好的方向发展的迹象。市场营销的费用下降了，来自于英国和德国的国际收入增加了，在亚马逊网站上大肆宣扬的第三方销售额占了公司订单的15%。值得称赞的是，亚马逊同时从有争议的会计准则和常规做法两个方面赢利了。

亚马逊最终向世人宣告，它不是网络公司中的另一个短命鬼。在随后几小时的交易中，公司股票股价涨了25%，终于挣脱了一位数。凯茜·萨维特（KathySavitt）是亚马逊一位新的推广人员，她告诉贝佐斯想整理一下有关亚马逊好消息的文章，然后把它们张贴在墙上。贝佐斯说他宁可把负面的消息整理出来，如《巴伦周刊》封面上刊登的声名狼藉的亚马逊炸弹网的那则消息。当人们在谈论亚马逊的好消息时，他想让员工始终铭记《巴伦周刊》上的文章，并保持一种敬畏之心。

公司始终不知道资产负债表的问题出在哪里，但公司还是在朝着好的方向发展。第二年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为第一个赢利年度奠定了基础。在公司朝着乐观的方向发展时，亚马逊认为，要尽早把1998年第一个债务周期的债券赎回，在到期日之前把5年期未偿付的债券按值全额付给债券持有人。

当他们要宣布这一决定时，财务部有人想知道他们的宿敌拉维·苏里亚正在想什么。这又使人们想起了milliravi这个词，这是一个巨大的数学错误。当时的首席会计师马克·皮克（MarkPeek）开玩笑说，他们应该想办法在新闻发布会时用上这个词。包括贝佐斯在内的每个人都对此持赞同意见，他们开始通过电子邮件来交换意见。最终，投资部的主管蒂姆·斯通问贝佐斯是否当真，贝佐斯的回答是肯定的，而且非常坚定。

因此，在2003年4月24日，新闻发布会宣布了季度收入，股东、分析师和记者纷纷被这个发布会摸不着头脑的主题给搞晕了，而且还被贝佐斯加了双引号，“有意义的创新，引领、发起、激励了无情的亚马逊访客对互联网的深入了解”。

把上述每个词的第一个字母拿出来，把它们拼在一起，就是milliravi。公司的几位分析师和记者对这一毫无雕饰的一长串文字简直是丈二和尚摸不着头脑。除了亚马逊的员工，没人知道这是什么意思。然而对于杰夫·贝佐斯以及和在关键时刻与他同舟共济的员工们而言，这条信息所隐含的内容再清楚不过了。

他们胜利了。

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