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第四章 价值一百多万美元的错误（第3页）

瑞克·达尔泽尔曾在会面前就提醒贝佐斯，要小心这位精明狡猾且诡计多端的沃尔玛CEO，但贝佐斯早就把前辈的叮嘱抛到脑后了。亚马逊一直自认为是一家电子商务公司，而不是零售商。现在，贝佐斯需要了解这个专业领域里的基本原则，因为直到那时，贝佐斯还可说是一个门外汉。

大约谈了一个小时后，沃尔玛的高管们纷纷工作去了。斯科特想知道亚马逊究竟是怎么想的。高管们随即介绍了与玩具反斗城玩具公司的这笔交易和玩具网初创阶段的运行情况，以及如何为其他零售商管理物流仓储。斯科特对是否继续进一步谈判也不置可否。会谈末尾，他探身询问贝佐斯：“还有比现在更进一步和更具战略性的内容需要我们考虑吗？”

贝佐斯说，他在考虑如何让沃尔玛对他的建议更感兴趣。两人握手道别，亚马逊的高管们重新来到了等在门前的雪佛兰车里。在他们去往机场的途中，布利托和博亚科一致认为斯科特的临别语意味着这笔并购生意有希望。贝佐斯问道：“真的吗？他是这个意思吗？”

贝佐斯当然不希望把公司卖给沃尔玛，斯科特也不同意把沃尔玛的一部分网上业务外包给亚马逊。两位零售商之间的谈话后来没有丝毫进展，这次会议成了历史上的一件奇闻趣事，只剩下一堆诱人的建设性意见。两家公司将会继续各走各路，数年后还将会成为冤家对头。

***

2001年2月，拉维·苏里亚又一次冒了出来。他出版了一份报告，对亚马逊的储备资金提出了质疑。亚马逊面临着高达1.3亿美元的债务利息，如果公司继续亏损的话，苏里亚预测公司到年末将会面临严重的资金短缺。

这次，亚马逊没有和他发生正面冲突。亚马逊发言人比尔·克里在一次采访中反驳说，苏里亚的预测非常愚蠢。沃伦·简森亲自拜访了雷曼兄弟公司副总裁霍华德·克拉克（HowardClark）；约翰·杜尔致电雷曼兄弟投资银行首席执行官迪克·福尔德（DickFuld），恳求他对苏里亚的调查结果进行审查。

数年后，位于曼哈顿中心城区的川普酒吧里灯光昏暗，里面的摆设锃光瓦亮，苏里亚在一次鸡尾酒会上抱怨说，亚马逊在那段时间给他施加的压力让他无法忍受：“雷曼想解雇我。公司里的每个人都对我恨之入骨。我每次拿起电话时，都能听到有人在对我咆哮。”

苏里亚现在帮助公司管理套保基金的业务。他对这家网络零售商的印象非常不好。“亚马逊就像是一个高中生，专拣小学生欺负。我现在29岁。（对他们而言，）这是一个世界观形成的关键时期；然而就我而言，他们彻底摧毁了我的世界观。它毁了我两年的美好生活。”苏里亚认为贝佐斯简直就是个“疯子”，自从与亚马逊交恶后，他发誓再也不在亚马逊上购买任何东西了。

毫无疑问，投资商也受到了苏里亚分析的影响。2月份的调查报告使得亚马逊的股票股价一路狂跌，一直跌到一位数。这是苏里亚在雷曼公司的最后一份报告，随后他加盟了迪凯纳资本管理公司（DuquesneCapitalManagement）的套保基金业务部。与此同时，还发生了另一场轩然大波。当月公司律师提交的一份监督报告表明，贝佐斯打算卖出一小部分股票，市值大约1200万美元。因为雷曼公司允许亚马逊在苏里亚的报告公布前可以看一下——这也恰好是贝佐斯向证券交易委员会提交抛售股票时间的当口，他在这一“坏消息”公布前把亚马逊股票全部抛出了。

回顾过去，任何人都看得出来这与事实有天壤之别。贝佐斯依旧坚信他的冒险事业会取得最终的胜利。但证券交易委员会——却招致批评者的一片骂声，因为它纵容了网络公司的泡沫——不得不宣布要调查内部交易的可行性。最终调查无果而终，但在众多出媒体中，只有《纽约时报》在经济版头条着重披露了这一消息。沃伦·简森说：“我不在乎你是谁，也不管你有多么敢作敢当，当你拿起《纽约时报》，看到上面登着你的照片并斥责你参与内部交易时，你一定不会觉得这很好玩。经历塑造了我们。这也造就了贝佐斯现在的性格。伤疤不会这么快就愈合。”

现在亚马逊要再次面对一路下跌的股票价格和过度扩张所产生的恶果。同月，亚马逊又对员工的股票期权进行重新定价。他们可以用三股原始股来交换目前价格的一股股票——这一举动是想激发员工的士气，虽然随着股票不断探底，他们的期权已经没有价值了。亚马逊还宣布了打算裁减1300名员工的计划，这占全部员工的15%。公司过去一直是添丁进口，然而现在却不断地裁员，现实的确非常残酷。几个月前刚被雇用的新员工也被立刻裁掉，他们的事业和个人生活全都陷入了困境。DVD业务部的产品经理米奇·伯曼（MitchBerman）以前供职于可口可乐亚特兰大分公司，为了亚马逊的工作搬到了西雅图。他在亚马逊总共干了4个月，怎么也弄不明白为什么公司就运转不起来了。他说：“我毕生都在国内漂泊，现在已经精疲力竭。我必须振作起来重新开始。”他现在是一位人生导师，住在西班牙的巴塞罗那。

迭戈·皮亚琴蒂尼是来自苹果公司的一位新高管，很快也搅进这个乱局中。贝佐斯早在2000年初就聘用了这位温文尔雅的意大利人，把他放在了亚马逊国际部的最高位置上。皮亚琴蒂尼以前的老板史蒂夫·乔布斯用其典型的、咄咄逼人的方式，表达了对前者离开这一行为的怀疑。因此在库比蒂诺苹果公司的自助餐厅里，乔布斯在午饭时间问皮亚琴蒂尼为什么想去一个令人生厌的零售企业，而当时苹果公司正在重建它的计算机系统。同时，乔布斯还认为，皮亚琴蒂尼的这一职业选择也说明了他的为人非常木讷，他离开苹果或许是件好事。

起初，皮亚琴蒂尼也在考虑自己为何要换工作。他加盟亚马逊时恰好是贝佐斯与乔·加利闹矛盾的时候。来到亚马逊几周后，他给在米兰的妻子打电话，告诉她先不要打点去西雅图的行装。但在加利离开公司后，他越发感觉亚马逊非常适合自己。一年后，在公司大裁员的过程中，他负责关闭位于海牙的亚马逊新建的多语呼叫中心。当初的选址决策是个失误。海牙是金融和外交中心，因此呼叫中心的位置与此很不协调。它位于一座铺着大理石地面的楼里，这里以前是一家银行。这个呼叫中心压根就不应该开，皮亚琴蒂尼说，但“处于不同岗位的职员都在纷纷做出决策，行动起来很快，而这个基础并不牢固”。

当皮亚琴蒂尼到海牙去关闭呼叫中心时，这个呼叫中心才运行了几个月。皮亚琴蒂尼和来自于西雅图的几位同事，一同把250多名员工召集来，在镶着大理石的走廊集合，用英语做了简短的讲话，宣布了这一坏消息。据现场的一位亚马逊员工回忆，员工们听到这个消息后咆哮呐喊起来。一位女员工开始啜泣，在地板上打起滚来。

在西雅图的亚马逊办公室里，似乎四面的墙壁都在朝着一个方向逼近——在某些时刻的确是这样。2月28日周三的早晨，尼尔·罗斯曼、瑞克·达尔泽尔和一位叫做汤姆·基拉利亚（TomKillalea）的高管与贝佐斯在他的私人会议室见面，向他简单地汇报了有关亚马逊二手书市场Exchange商店有可能存在着安全泄露的严重问题。谈了几分钟后，屋子开始摇晃起来。

一开始时晃得比较慢，突然地板上的轰鸣声穿透墙壁，震动得越来越厉害了。四个人面面相觑，然后纵身冲到屋子中央一排排的门板桌下。西南方46英里处，大地突然开始摇晃，里氏6.9级的尼斯科利地震（theNisquallyearthquake）发生了。

室外，68年房龄的太平洋医疗中心大楼上的水泥砖块像大雨一样倾泻而下。室内，水龙头被关闭，员工们有幸蜷缩在厚厚的门板下面。在贝佐斯小小的会议室里，一些小摆设撒了一地，《星际迷航》的人物雕塑和水枪在地板上滚来滚去。房间里有一个22磅重的大球，它是用厚厚的金属钨制成的；还有斯图尔特·布兰德送来的纪念品和装有“长寿钟”的公文柜。震到一半时，屋里的高管们听到球从架子上脱落的声音，令人毛骨悚然。尼尔·罗斯曼半开玩笑地说：“相对那个“图腾”来说，我个子比较低，当时我刚把腿露出了一半。”幸运的是，球砸在地板上，没有伤到任何人。

地震发生过程中，基拉利亚抬起头来，把笔记本电脑打开，看看亚马逊网站是否还能运行。（由于这一勇敢行为，他获得了“放手去做”大奖，并赢得一双破旧的胶底运动鞋。）

45秒钟后，摇晃结束，员工们撤出了大楼。这场逃难像是一场御前演出，贝佐斯从他那些稀奇古怪的玩意儿里捡出一顶牛仔帽——好像能盛10加仑汽油——套在头上，然后爬上停在车库里的汽车顶上，组织员工结伴进入大楼去收拾值钱的东西。大楼的业主关闭了10层和12层楼来进行维修。数月里，塑料布一直盖在砖头瓦块都松动了的大楼外檐上。

那年3月，当我要为《新闻周刊》撰写另一篇文章而去拜访亚马逊时，股票价格在10美元左右徘徊，城市巡视员下令关闭了主楼。这一场景让人感觉非常辛酸，好像预示着公司在迅速走下坡路。来访者通过后门被引进一间地下室，路过墙上张贴着的大海报，提醒人们注意掉落的砖头瓦块。

2001年初，亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半，多年来平均每年以两位数上涨的趋势也不断趋缓。公司内部，高管们害怕这种趋势预示着网络购物本身的整体下滑。负责市场业务的副总裁埃里希·林格沃尔德（ErichRingewald）认为：“我们都被吓死了，图书业务在下滑，每个人都认为沃尔玛网站宁可赔本卖书，也要阻止亚马逊的发展。”

亚马逊又创建了罕见的历史奇迹。沃伦·简森为了完成公司设定的利润率指标而不断推行新措施，他说服贝佐斯慢慢提高旧有媒体产品的价格。亚马逊降低了畅销书的折扣，开始向在国内网站消费的海外顾客收取更多的费用。贝佐斯赞同提高价格，但另一次会议很快就使他改变了主意。

那年春一个周六的早晨，在位于贝尔维尤的巴诺公司的星巴克咖啡馆里，也就是贝佐斯召开亚马逊第一次会议的地方，他遇见了好事多的CEO吉姆·西格尔（JimSinegal）。西格尔衣着随便，谈吐朴实，是匹兹堡当地人，长相酷似威尔福德·布雷姆利（WilfordBrimley），留着浓密的花白胡须，为人亲和，但内心却有着一个企业家应具备的坚强信念。虽然快要步入退休年龄，西格尔依旧不肯放慢工作的脚步。他们两人之间有很多相似之处。数年来，西格尔和贝佐斯一样，一直在与华尔街分析师战斗，因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。与贝佐斯相同的是，西格尔数年来拒绝了多方发出的多次并购邀约，其中包括山姆·沃尔顿伸过来的橄榄枝。他经常说在他的计划中没有“撤退”这个词——他想让企业有更长远的发展。

贝佐斯已经和西格尔约定见面，问他是否能把好事多当做一个批发商，来向亚马逊供应产品，这些产品都是亚马逊从其他生产商那里买不到的。这个想法最终没有结果，但在下面的一个小时里，贝佐斯仔细倾听，从一个经验丰富的老零售商那里吸取了重要经验。

西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式:全是关于顾客忠诚度的问题。平均每一个仓库里都有大约4000件货品，包括有限的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品（treasure-hunt）。虽然有些个别产品的选择有限，但很多产品的数量都很齐全——并且都是超低的价格。好事多成批购进，然后按标准加价，全部加价14%，虽然有些可以多加一些。公司也不做广告，从每年的会员费中赚取大部分毛利。

西格尔说：“会员费只是一次性的付出。当顾客每次走进好事多，看到47英寸的彩电才200美元，而且比任何地方都便宜时，他们就坚定了做会员的决心，这本身就增强了好事多的价值。顾客都知道在好事多能买到实实在在的便宜东西。”

好事多的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并以此提高销售每一件商品的毛利。这些供货商不喜欢被人强迫，但最终还是妥协了。西尔格说：“不愿意向我们出售货物的供货商可以塞满整个塞弗科体育场（SafecoField），但过一段时间后，我们确实得到了大笔生意，这证明我们是称职的客商，可以及时付款以信守当初的承诺。后来他们说，‘我们怎么就没和这些家伙打交道呢？我太愚蠢了。他们是多好的渠道啊。’”

西格尔继续说：“我的策略经常体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。”

10年后，当西格尔准备退休前，他对这一次谈话依然记忆犹新。他说：“我认为贝佐斯也在一直考虑，会有一种价值观和他的公司非常匹配。”虽然培养了一位后来变成自己凶猛对手的创业者，但西格尔丝毫不感到后悔。他说：“我一直认为，我们的这些绝佳创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。”

2008年，西格尔买了一部电子阅读器Kindle——结果这东西总出问题，他在亚马逊的客服免费替换了他的电子阅读器之前，他给贝佐斯写了一封热情洋溢的电子邮件。邮件中说：“我希望在Kindle电子书业务中，你能把我当成你的客服代理。”

或许亚马逊的创始人意识到了自己欠西格尔一个人情，因为他从2001年那次咖啡馆的会面中从对方身上学到了很多东西，并且受益匪浅。

和西格尔见面后的那个周一，贝佐斯就召开了高管会议，宣布下定决心准备进行公司变革。根据几位出席会议的高管建议，贝佐斯也觉得公司的价格策略制定不符合逻辑。虽然亚马逊一再鼓吹它的低价策略，但有时他们的价格比竞争对手的还高。贝佐斯说，像沃尔玛和好事多一样，亚马逊也推出了“天天低价策略”。公司应该对比一下其他大型零售商的价格，然后与对方展开低价比拼。如果亚马逊能在价格上占优势，公司就能获得无限量的货品并向顾客提供便捷的服务，这样顾客就可以省去驱车前往超市和排队的麻烦。

那年7月份，由于和西格尔的会面，亚马逊宣布将在图书和音像制品上降价20%到30%。贝佐斯在7月的季度电话会议上对分析师说：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。我们属于第二种。”老瓶装新酒，他又搬出了杰夫主义式的名言。

为避免亚马逊陷入自己挖的大陷阱，贝佐斯看来已经下定决心不再热衷于金融市场的操控，这不仅仅是因为采用了西格尔提出的商业计划而导致的后果。在为期两天的管理会议以及后来线下的董事会上，亚马逊邀请了管理专家吉姆·柯林斯（JimCollins）来介绍他即将出版的《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）一书中的成果。书中，柯林斯仔细地研究了公司的情况，引起了线下一系列激烈的讨论。他对亚马逊的高管说：“你必须了解公司在哪一方面应该做到更胜一筹。”

通过借用柯林斯对飞轮效应（flywheel）和自我强化（self-reinforcing）所下的定义，贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。但当沃伦·简森询问贝佐斯是否要在分析介绍情况时把飞轮效应加进去，贝佐斯认为没有必要。因为目前他还不想透露这一秘密。

2001年9月，贝佐斯、马克·布利托、哈里森·米勒和另外两位亚马逊的推广人员飞到明尼阿波利斯市，宣布了打算与塔吉特百货长期合作的目标。在宣布这一消息的当天，贝佐斯他们早上8点前就到了，地点是零售商们云集的市中心总部。他们乘电梯来到塔吉特广场以南32层的电视中心，这是城市的最高建筑。乘坐电梯时，公关部主管比尔·克里接到了一个电话，是西雅图的同事打过来的。后者说一架飞机撞上了世贸中心。他们上楼后让塔吉特的合作伙伴打开了电视。

亚马逊和塔吉特的高管们看到第二架飞机撞上世贸中心时顿时大惊失色。据波音以前的推广人员克里观察，飞机像是波音767。公开宣传与卫星电视合作采访的计划全都泡汤了，只剩下那个悲惨的早晨展现在他们和世人面前。塔吉特大楼立即疏散人员，然后又重新开放，亚马逊和塔吉特的高管一天的大部分时间几乎都是在站着观看这唯一的一台电视。

下午，贝佐斯一直在鼓捣他的摄影器材，用他的单反数码相机围着塔吉特办公区拍照，记录下了这一骇人听闻的历史瞬间。有人向负责与亚马逊合作事宜的塔吉特经理戴尔·尼奇克（DaleNitschke）表示不满，戴尔悄悄地制止了贝佐斯的拍照。

在接下来的72小时里，商业航班全部关闭，亚马逊公司一行人等因此不能返回西雅图。9月12日上午，他们从马歇·菲尔德百货商场（MarshallField）买了一些衣服和车载手机充电器，然后从赫兹出租车公司租用了一辆白色马自达小型货车（日租费用很高），向西驶上开往西雅图的I-90国道。布利托驾车，米勒坐在副驾驶，几个人全都焦虑不安、战战兢兢，边听着音乐边想着自己的心事。米勒说：“驶过这片农田，我们想象着接下来是否会迎来一片曙光和清新的明天。”

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