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第三章 狂热梦想（第3页）

贝佐斯宣称自己不会因为这样的大肆宣传而受到影响。当网络的狂热与日俱增时，他却用一种独特的方式来加速亚马逊的成长。他推断，如果网络有扩张地盘的机会的话，亚马逊会火速去开拓这片疆土。当时他说：“我们不把自己当作一家书店或音像店，我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。”

有两条途径可以实现这一梦想：要么就慢慢地发展——引入一个产品门类，然后再引入另一个产品门类；要么就立即全线进军。贝佐斯两种方法都尝试了，他的想法非常古怪，员工们把这些称作“狂热梦想”（feverdream）。

从那时起，一个被称为“亚历山大”（非正式的名称是“诺亚方舟”）的公司内部计划开始启动了。按照该计划，只要发行一本书，公司就在肯塔基州的列克星敦市的新建物流中心中预存两本。这样花销太大而且效率也太低，大多图书上都积满了灰尘且占用空间，但贝佐斯想让顾客能够在亚马逊网站上找到任何一本书的标题，并立即买下它。可是采购团队还是没有按照总裁的意志办，他们只购置了那些最畅销的图书，然后挑选一些渠道商和出版商与其洽谈，希望他们直接向顾客提供那些他们预定的非畅销图书。

贝佐斯另一个荒谬的狂热梦想叫“法戈计划”（ProjectFargo），是以科恩兄弟导演的电影命名的。贝佐斯想购买每位生产商的每一件货品，然后把它贮存在物流中心中。一位亚马逊的资深高管吉姆·雷切米勒（KimRechmeler）说：“首要的目标是要把亚马逊打造成人们购物的首要网站。如果你连竞技表演服都能买到，那么你还有什么买不到的？”

雷切米勒认为：“说得婉转些，‘法戈计划’没有得到老百姓的认同。人们不断地泼冷水，贝佐斯却一再要拯救它。我清楚地记得，在一次大会上，贝佐斯说服人们相信‘法戈计划’一定能成功。‘这是亚马逊历史上最重要的计划。’这几乎是原话。”最终，计划淹没在众人急切的反对声中。

很明显，亚马逊现在的运行模式，就是当初贝佐斯倾注心血的那个计划，即当顾客订货时，可以迅速供货。约翰·杜尔说：“数年来，我们一直想方设法达到当天送货的目标。”这一探索让他们在Kozmo.投资了6000万美元，这家网站货物一应俱全，从零食到录像带，都能送到纽约顾客的家里。（这家公司于2001年破产。）贝佐斯甚至大胆想象，亚马逊是否可以在曼哈顿每一个街区雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。员工们听到此言个个目瞪口呆。一位直流产品软件工程师布鲁斯·琼斯说：“我跟他们想的一样，我们不是已经在担心发生在亚特兰大物流中心的盗窃事件了吗？”

这种狂热梦想或许还体现在1998年并购硅谷荣立公司（Junglee）的行为上，这是由三位斯坦福大学的计算机系博士创立的一家公司。荣立公司是网上第一家比较购物网站，它在各网络零售商那里收集信息，可以让顾客轻松比较一些产品的价格。亚马逊上市后，贝佐斯斥资价值1.7亿美元的亚马逊股票从雅虎手里抢夺了先机，那时雅虎也想收购荣立公司。贝佐斯打算把荣立公司的榜单放到亚马逊网站上，那样就可以使顾客搜索到任何商品的信息，即使亚马逊没有这些商品库存。

亚马逊管理层担心在加州设立分公司会产生销售税，因此他们坚持让荣立公司员工迁到西雅图来。未来几个月他们把这项服务作为亚马逊的特色推出，名为“网上购物”（ShoptheWeb）。当顾客在亚马逊搜索产品时，荣立公司的软件会产生价格列表和蓝色链接。但顾客必须得点击链接，这一过程实际相当于到另一家网站购买产品。许多亚马逊的高管都不愿看到，顾客离开他们网站而去其他网站购物。因此，“网上购物”只在亚马逊生存了短短几个月，然后就悄悄消失了。荣立公司首席运营官（COO）拉姆·施拉姆（RamShriram）在成为亚马逊的企业发展部主管之前说：“大家都反对它。失败的部分原因是员工没有入股。”

从任何程度上来说，荣立的收购都是一个败局。1999年末，所有荣立的创始人和大部分员工都离开了亚马逊，回到了旧金山湾区。但无论如何，对于贝佐斯而言这笔交易获得了意想不到的成果。拉姆·施拉姆平静地警告了两个斯坦福大学毕业的博士——拉里·佩奇（LarryPage）和谢尔盖·布林（SergeyBrin）——他们正想在互联网上重新构想搜索引擎。1998年2月，施拉姆成为最有前途的小公司谷歌（Google）的四大投资人之一，他们每人持股25万美元。

投资后的6个月，即1998年夏，贝佐斯夫妇和朋友一起来湾区野营。他对施拉姆说，想见见谷歌公司的那些人。一个周六的早晨，施拉姆在当地的萨拉托加旅店去接贝佐斯夫妇，然后驾车去他家。佩奇和布林与他们一起共进早餐，并展示了最简单的搜索引擎。数年后，贝佐斯对记者史蒂芬·列维（StevenLevy）说，当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发布广告的原因时，他被他们“积极向上的坚持”深深打动。

布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互联网能力的坚定信心，并立即告诉施拉姆，自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他，最近一轮投资数月前就结束了，但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆说他试试看。后来他去找了谷歌创始人，谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜质，说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图，和贝佐斯在办公室里谈了一个小时，内容是计算机设备的技术问题。拉里·佩奇说：“杰夫在早年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。”

后来，贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一，当时亚马逊已经成立4年，他又创造了一笔财富，迄今这笔投资的市值超过10亿美元。（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票的事始终避而不谈。）施拉姆说：“他非常有先见之明。好像能看穿未来似的。他还相当精明，并且有自知之明，特别擅长于把握事情的尺度。”施拉姆于2000年离开亚马逊，但他一直是谷歌董事会成员。数年后他对这笔交易依旧感到匪夷所思。

面对公司内部对实际问题的关注，贝佐斯的狂热梦想逐渐消退，于是亚马逊开始寻找更加系统化的路径来扩展公司的业务范围。1998年新增的音乐和DVD销售走势不错，因此亚马逊迅速超越了早期这一市场的领军者们，其中包括一家新的音乐销售网站CDNow.和VCD、DVD销售网站Reel.。起初亚马逊不能直接从唱片公司和电影制片公司得到货品。但就像在图书经营中一样，有许多中间渠道商，如Baker&Taylor，这促成了亚马逊的第一笔业务。随后亚马逊也就可以此直接向大媒体公司证明自身的可靠性了。

1999年初，大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域，这是公司两个新的经营目标。为了在新玩具展示时处于领先，零售业的资深副总裁戴维·瑞舍（DavidRisher）选择了刚从斯坦福毕业的MBA哈里森·米勒（HarrisonMiller）。认为他能够从事玩具业务的资格就是，曾在纽约市的一家学校的五年级任过教。也就是说，米勒没有任何玩具零售的经验，这后来反复在工作中体现出来，但贝佐斯不介意，他正在寻找一个多面手——他称作“经理人”——可以迅速成长并且能做大事。

米勒成为布莱恩·伯特维斯尔唯一的助理，在节日购物潮来临之前，仅用了8个月就把玩具业务开展了起来。接到任务的几天后，他和伯特维斯尔便飞到纽约参加每年一度的玩具展，在登机口向人们分发玩具业分析师的报告。在那一周，他们还是用常规的方法来介绍自己，对方也都小心翼翼，因为这些公司不了解亚马逊与电子商务究竟是机遇还是挑战。玩具公司的执行者询问两位想买多少玩具，而这位年轻的亚马逊小高管确实不知道答案。

玩具确实和图书、音乐及电影大相径庭。没有第三方经销商来提供任何商品，也不能退回任何未销售的货品。大的玩具制造商谨慎地权衡给每位零售商的供应量。零售商必须在一年前就预测，下一个节日季什么玩具好卖，因为大多交易都发生在家长6周内的疯狂选择，这大多是出于对孩子的纵容。如果零售商的判断失误，那就会陷入大麻烦，因为节日后，未售出的玩具就不能退回去了，会遭到像烂水果一样的命运。米勒说：“玩具受时尚的驱使，就像是只凭借电影预告片来赌谁是奥斯卡获奖者一样有风险。”

亚马逊第一次不得不臣服于供货商，因为他们有销售产品的优势。为了获得《星球大战》（StarWars）动作玩偶和来自于经典的星球大战三部曲的那些玩具，米勒、贝佐斯和约翰·杜尔与孩之宝玩具公司（Hasbro）董事长艾伦·哈斯菲尔德（AlamHassonfeld）不仅要在旧金山费尔蒙酒店共进晚餐，还得去位于旧金山以北马林县的卢卡斯影业中心朝拜。米勒说：“这是我们头一次不得不郑重其事地乞求对方来赏给我们一种货物。劝说供货商的整个过程成了一道难以逾越的鸿沟。”

那年夏天，就预测玩具业务的规模上，哈里森·米勒和贝佐斯在董事会上产生了磨擦。贝佐斯想让米勒花销1.2亿美元资金来囤积每种可能的玩具，从芭比娃娃、德国造的木制火车，到廉价的海滩塑料提桶，让孩子和家长在亚马逊网站搜索任何一件玩具时都永远不会失望。但有先见之明的米勒感觉到未来的凶险，因此降低了购买量。

贝佐斯叫喊起来：“不！不！我给的是1.2亿美元。如果有必要的话，我会自己驱车到垃圾填埋场去。”

乔伊·科维说：“杰夫，你驾驶的可是本田雅阁，路太远了。”

贝佐斯这次又赢了。公司准备在那年的节后向大头玩具店（ToysforTots）进行巨额投资。米勒说：“这第一个节日季喜忧参半，对顾客来说这个网店很有吸引力，我们也取得了巨大的收入，但除此之外，一切可能出问题的地方都在劫难逃。我们坐在5000万美元的库存货物上。我让一些小伙子们从后楼梯爬出去，去纽约卖维尼熊；有人去墨西哥兜售数码宝贝，原价卖1美元，现在卖20美分。你必须尽快把这些物品兜售出去。”

电子产品遇到的问题更麻烦。为了上线这一门类产品，戴维·瑞舍挖了一个达特茅斯大学的毕业生，名叫克里斯·佩恩（ChrisPayne），以前在亚马逊DVD店工作过。像米勒一样，佩恩也要向这些亚洲电子消费产品公司——索尼、东芝和三星供货商——恳求。

然而他很快就碰壁了。日本电器制造巨头视亚马逊这样的互联网销售商为勉强谋生的折扣店。他们拥有大型卖场，像百思买和电路城。佩恩对他们低声下气，请求他们给亚马逊供货。虽然拥有像英格拉姆电器公司这样的中间渠道商，但它的供货品种有限。贝佐斯于是派杜尔去跟索尼美国分公司的霍华德·斯金格（HowardStringer）谈判，但无果而终。

这时佩恩不得不找第二位渠道商——也就是虽然合法但未经批准的水货批发商。零售财务经理兰迪·米勒从时装连锁公司埃迪鲍尔（EddieBauer）那里回到亚马逊，在一个漆黑的胡同中从汽车后备箱里拿货。他说：“这不是一个长久的存货方式，但如果你实在想要为你的网站和商店淘一些特别的东西的话，你就需要这样干。”

从这些二道贩子手里淘货，让佩恩及其年轻化的电子产品采购团队完成了一部分亚马逊虚拟店的库存。但这没有打动贝佐斯，他恶狠狠地把这些货物比作前苏联的超市存货。亚马逊需要数年才能达到足够的销售额，在这些亚洲的大品牌中产生影响。目前，电器商店装修非常简洁。贝佐斯曾提出，1999年电子产品销售额要达到1亿美元。佩恩和他的团队已经完成了三分之二的任务。

那年夏天，亚马逊正式宣布新的玩具和电子产品商店开张。9月份，公司在曼哈顿中心城区的喜来登酒店举行了新闻发布会，以推广新的产品业务。有人出主意，认为喜来登酒店会议厅的桌子上应该摆满新产品的样品，来强调新产品的经营门类齐全。贝佐斯非常赞同，但新闻发布会之前那晚，他走进房间时，马上又大发脾气，他认为展品太少了。他对着电话向下属发威：“你们想把生意拱手让给我们的竞争对手吗？真令人沮丧！”

哈里森·米勒、克里斯·佩恩和他们的同事当晚来到曼哈顿各商店疯狂扫货。他们疯狂购买，然后将它们塞到出租车的后备箱里。在先驱广场，米勒光在玩具反斗城（Toys“R”Us）里就花了1000美元。佩恩刷爆了信用卡，不得不给妻子打电话，让她这几天不要再用信用卡了。这些商品终于能满足贝佐斯的要求了，但这一幕却为公司拉响了警报。为了在未来的节日里满足顾客需求和他们苛刻的老板的要求，亚马逊全体高管不得不采用真正的综合选择，来代替那些策略技巧和临时抱佛脚的方式。

***

在亚马逊疯狂热卖以及节日季到来时，贝佐斯又想到，应该把公司文化重新注入虽然年轻但不断壮大的队伍中去。公司给员工提供的办公桌是由门板拼成的，停车也仅给他们一点可怜的补贴，贝佐斯不断在公司推行节俭之风。位于太平洋医疗中心一楼的咖啡屋向顾客发放优惠卡，每位顾客消费满10次可以免费领一杯咖啡。贝佐斯现在已经坐拥千万资产，但仍经常能看到他从容地刷他的优惠卡，然后把卡递给站在旁边排队的同事。那时他还乘坐私人飞机出行，这架飞机是从当地的一位商人那里转租来的。每次他与同事一起出差时，总是强调：“这可不是公司出的钱，是我自己买的单。”

亚马逊于1998年收购德国的Telebuch和英国的BookPages（这二者都是电子商务网站），这给亚马逊明确公司的核心原则提供了机会。从萧氏公司来到亚马逊人力资源部工作的艾利森·阿尔戈尔（AlisonAlgore）一直在和贝佐斯探讨公司的核心价值观，当时贝佐斯正准备和Telebuch的创始人开始电话会议。他们就5项核心价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（customerobsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（biasforaction）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（highbartalent）。后来又加上一条：创新（innovation）。

贝佐斯不仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。为了强化高标准人才招聘这一观念，他还从附近的微软公司得到了很多启发。微软公司最著名的招聘程序包括，指派合适且经验丰富的面试官，通过和应聘人员交谈来后必须给出结论。安排资深高管来担任这一角色，是为了确保微软保持一贯的招聘标准。贝佐斯是从乔尔·施皮格尔和戴维·瑞舍那里了解到微软应聘程序的，然后精心策划了亚马逊招聘的版本，他把这称为“抬竿者（barraisers）”。

亚马逊发明的“抬竿者”项目——今天依旧存在——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管，其中之一是萧氏公司的资深员工杰夫·霍尔顿。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权推翻“抬竿者”的否决票。达尔泽尔说：“许多公司在发展过程中，都放低了招聘标准，为的是满足他们的人力资源需求，但我们一定要确保亚马逊不会这样做。”

为了寻求一种方式来强化山姆·沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出了“放手去做”（justdoit）这一奖项——这是对员工的一种认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。因此他买了一双15码的耐克胶底运动鞋，这是从西北大学以前的篮球队员丹·克雷福特（DanKreft）手里买的，后来他成了亚马逊的一位工程师。这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋，就这样成了公司的奖品。

员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说：“杰夫不懂得工作与家庭的平衡，但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”

这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节，这些会议曾经在西雅图最古老的摩尔剧场举办过多年。员工站起来之后直接向高管们发问，时常质询工作的巨大压力和疯狂的工作速度。有一次会议令人印象深刻，一位女员工向贝佐斯尖锐地提出，公司何时使员工能够兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了，无法全身心投入，那么你就不适合在这儿干。”

在亚马逊的财务部，这些精打细算的员工们正在夜以继日精神高度紧张地赶工。他们尽量理顺一些数据以做出预测，但除了看到一大堆亏损数据之外，看不到别的任何有用的内容。他们开始为公司担忧，因为公司现在拥有7家高成本的物流中心，并且更担心公司在物流派送的泥潭中孤注一掷。贝佐斯坚持认为，只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足，他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说：“在这种环境下，如果你筹划的时间超过20分钟，就是在浪费时间。”

这两年来，华尔街对亚马逊的浪费行为采取了包容的态度。在季度收入报告结果出来之后的日常电话会议上，分析师们通常非常乐观并互相道贺，以至于亚马逊的高管们不得不避开那些傲慢自大的声音。在收入账目表上，他们写下了几个大字：谦虚、谦虚、再谦虚。还有好几次，他们又加上：千万记住，梅格在偷听，暗指易趣首席执行官在关注此事，并提醒大家不要泄露公司机密。

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