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第六章 综合金融棋局（第4页）

马明哲说：“这几句话说起来很简单，做起来极其复杂。要在统一的品牌和架构下，在最短的时间内，为数千万客户提供标准一致的、高效高质量的全金融服务，我们需要一个庞大的、全方位的系统性改革工程。综合金融要想成功，必须投入大量的人力物力、心血和时间，需要坚定的信念和持久的耐心。”

之前十多年里，平安在集团和十多个业务单位层面引进了大量最先进的经验和技术，并结合中国的市场实际，加以改良、升级。整个过程中，平安建立了数百个改革项目和系统，涵盖了寿险、产险、年金、健康险、银行、信托、证券、资产管理、基金等所有业务领域，涉及后台、中台、前台和客户服务平台，辐射全国数千个机构和网点。

这项改革的范围之广、内容之复杂、项目数量之大，对平安来说史无前例，在整个中国金融业也极为罕见。但客户们是感觉不到综合金融背后的复杂性的，对他们来说，感受只有一个——便利。由于每个项目和系统之间都紧密关联，怎么把独立的系统有机整合起来，使之成为一个高效协同的整体，是平安必须思考和解决的问题。

为了更好地把握改革方向和进度，也为了更好地促进沟通和协同，平安给每一个单位、每一个项目、每一个系统都做好编号，用代码表示各个改革环节和主体，形成一张清晰的大地图。

在这张“地图”上，大家可以直观地看到，有哪些改革项目和系统、具体谁在负责、哪些单位参与、各自将在什么时间完成、进度如何、是否遇到困难和阻力、应该在哪些环节或项目上加大投入，等等。

马明哲说，很多人问过他，综合金融那么难，平安真的有信心完成吗？他都说，以前没有条件，现在“一个客户、多个产品”一定能行。

信心归信心，对综合金融可能面临的挑战，马明哲也做了充分的预估。

首先是综合金融与专业化经营的挑战。集团不仅要在战略上保持高度的一致性，而且要在战略的大统一前提下，让所有业务单位在集团统一的平台上，按照各自市场的特性实施专业化经营，实现超越市场的发展，成为各自行业的标杆。

其次是客户消费理念和行为转型的挑战。这就要向客户积极宣传综合金融的优势，主动引导客户理念和行为的转变，培育好综合金融的市场。

再次是业务人员技能的转变。在这一点上，更重要的是利用最新的现代科技，提供最强大的支持和服务，帮助销售人员尽快成为真正的综合金融客户经理。

无论什么工作，越复杂、难度越高，就越能代表技术含量和准入门槛，以及难以复制的核心竞争力。

在马明哲看来，综合金融服务和综合金融经营是两个不同概念。综合金融服务是社会不断发展、进步下必然产生的结果，是不可逆转的。“一个客户、多个产品”是发展趋势。提供综合金融服务可以满足客户的多元化需求，提升客户体验和便捷性。对企业来说，综合金融模式可以提升客户忠诚度，降低运营成本，提升公司竞争力。

基于不同国家、不同市场和不同发展阶段，综合金融模式可划分为“两个阶段、两种模式”，即发展阶段和成熟阶段，“渠道+产品”模式及“渠道为主”模式。具体来说：

在发展阶段，业务利润率比较高，1+1往往大于2。这时必须通过获得多个金融牌照，同时控制产品和渠道，实现综合金融价值最大化。

在成熟阶段，随着专业化分工的不断细化，利润率降低，市场竞争加剧，监管环境更加严格，1+1往往小于2。这时渠道成为企业最重要的资源，通过企业的渠道，为客户提供更加丰富、专业的产品。

中国尚处于综合金融的发展阶段，综合金融是平安的利器，但并不等于各子公司之间简单相互帮衬。

曾任平安银行信用卡及消费金融事业部总裁的曾宽扬说：“我们并不是让其他兄弟公司帮我们硬推产品，如果我们做得不够好，或者客户不需要我们，那可能还会把其他兄弟公司的客户给得罪了。”

曾宽扬的观点，孙建平很认同。近年来，平安信用卡和平安产险的合作不断加大，一起推出的“车主卡”非常受市场欢迎。孙建平说，平安以前是以产品为核心，而现在的综合金融则是以客户为核心。“之前各家子公司相互代理，卖出更多的产品，现在则是要全面提升对客户的服务，要先讲服务再谈销售，先把客户服务好，让他们对平安有了非常好的感受之后，再来分析、考虑购买平安的产品。这就要求每个子公司都把自己的产品和服务做好。”

孙建平打比方说，如果其他兄弟公司的客户来平安产险买了车险，但平安产险没让他享受到好的服务，客户很有可能就会把这种不满发泄到平安其他子公司身上，“那作为平安产险的负责人，我会很内疚。反过来，相信其他兄弟公司的负责人的想法和我也是一样的”。

平安各条线的销售队伍经过这几年的尝试，已经有了直接的感受，那就是一个客户如果在平安只买一个产品的话，会很容易流失掉，但如果在平安购买了两个，甚至三四个产品的话，客户就会更加信任平安。

“综合金融就是这样，一荣俱荣，一损俱损。”马明哲常说。综合金融对于公司治理的要求很高，全集团使用统一的品牌，共享客户和渠道资源，任何业务出问题都会影响整个集团的品牌声誉，风险易放大并传递到整个集团。

平安首席财务官姚波在和我们交流时说：“做综合金融，不敢说平安具备了所有条件，但可以肯定的是具备了绝大多数条件。有些企业可能有能力，但意识上没有到位；另外一些企业可能意识到了，但能力没有到位。如果只是粗浅地认为综合金融是‘有足够多的牌照’，那么成功概率就会比较小。”

因为相信，才能看见。综合金融在平安，更像是一种基因，经过这么多年的实践与文化培养，已经深入到骨子里去。

姚波说，平安走综合金融道路的过程中，不断实践，不断吸取经验教训，也不断调整，但就是不能停滞不前。“这是因为平安的危机感是与生俱来的，不会因为现在做得挺好，就在原地不动了。平安的文化很简单，就是不断创新、认真做事。”

从2004年H股上市前被国际机构投资者质疑综合金融，经过十几年的努力，平安的综合金融模式已得到全球投资者的普遍认同。麦肯锡认为，平安走在了全球金融模式创新的最前面。目前全球真正坚持把综合金融模式做好、能为客户提供一站式服务的也只有平安。

我们在对马明哲的一次采访中，特意问到发展综合金融的条件和挑战。他是这样回答的：

“综合金融要成功必须具备四个条件：第一是拥有高度协同的文化，第二是建立庞大、高效的系统平台，第三是拥有强大的主业，第四是拥有合适的政策与监管环境。

“发展综合金融当然有挑战，主要是三大挑战：最大的挑战和门槛是文化，发展综合金融必须统一思想，统一文化，剔除本位主义，拥有业务发展的整体观、大局观；其次是有效的协同机制的挑战；最后是对中后台进行集中、对数据进行集中的挑战，因为金融业务有很强的复杂性，保险、银行、证券等各类业务在数据标准、经营机制等方面都有较大的不同。”

2020年2月21日，在新冠肺炎疫情影响下，中国平安2019年业绩发布会通过在线方式举行。谢永林是平安集团团金会的现任主任，2020年还将协管个金会，这意味着团金会和个金会的互动和协调将更加频繁。

在发布会上，谢永林介绍了综合金融的最新进展。他说，平安一直非常强调对客户的1+N服务，即“一个客户、多个产品、一个账户、一站式服务”。个金会起到的作用是打通账户，打通数据，打通产品和权益，建立统一服务平台。团金会的对公业务定位是给险资提供资产，为个人业务提供产品，同时助力集团构筑生态。

团金会的打法则分为三类：

第一，简单直通性模式，将财产险、福利保障计划、租赁、小微贷款实现中央控制、聚类管理，审批人员可以看到一个客户下不同产品的渗透情况。同时这类产品，尤其是信贷产品比较容易出表，符合小额分散原理，可以做到轻资本、轻资产。

第二，复杂投融资模式，通过“商业银行+投资银行+投资方式”，向大企业提供“间接融资+直接融资”方案，资金来源可以是险资、私人银行资金。这些企业发行的债券、票据也是金融产品里的基础资产来源。这种方式对资本占用较少，能提高客户黏度，符合集团综合金融禀赋。

第三，金融同业模式，能实现保险资管、银行金融市场、证券资管、基金等不同领域能力共享。

从谢永林的介绍中，我们可以看到平安综合金融的核心就是“以客户为中心，追求全面的融合、内在的统一、深度的互动”。回顾平安的综合金融发展之路，目标从未动摇，千方百计为达成目标创造条件。

不为失败找借口，要为成功找理由。成功，往往出现在再坚持一步的努力中。这就是平安综合金融探索的精神。

综合金融不但是技术创新，更是观念创新、组织创新、模式创新。平安在各种挑战面前，硬生生走出了一条新路，义无反顾，一路向前。

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