乐文小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第三章 干中学学中干（第6页）

之后，项目小组开始了紧锣密鼓的访谈。访谈对象有总公司管理层、寿险总部及部门负责人、机构负责人和销售人员（重点是广州）。通过访谈，项目小组了解了各级公司的发展期望和目标、业务及管理方面的问题、销售管理与产品方面的问题，以及可能的解决方案等。

当时麦肯锡还要求平安请盖洛普公司为他们做市场调查。不少平安管理人员再一次表示了不解，既然已经请了一家咨询公司，为何还要再请一家咨询公司？后来发现，虽然麦肯锡和盖洛普都是咨询公司，但盖洛普擅长市场调查，它们各有专攻，一家并不能包打天下。

随着麦肯锡对平安各条线业务的介入越来越深，麦肯锡的成员被平安人称为“老麦”，与之配合的平安工作人员则叫“小麦”。在共事过程中，“小麦”们感到“老麦”常常能以独到的角度审视平安团队熟视无睹的事。同样的问题，平安自己的团队可能曾经争论多次或试图解决，但都难以摆脱自身的背景和局限，而麦肯锡完全站在第三方的角度，让平安内部听到一种更加公正的、没有利益关系的声音。

“开始的时候，平安内部对麦肯锡的作用，看法并不一致。后来公司在内部挑选了一批年轻人加入麦肯锡的小组之后，经过培训和一起长时间工作，才发现麦肯锡的方法的确是非常先进的，慢慢开始认同和接受。”当时的“小麦”成员任汇川说。

麦肯锡非常注重沟通，每个月都召开项目进展报告会。基本节奏是三个星期干活，第四个星期写项目进展报告。报告让平安的中高层了解他们前期做了什么，也知道下个月的工作内容。有什么问题，随时可以调整项目的进度和方向，确保“大家是一起在做同一个项目”。

当时，也有平安员工抱怨：“麦肯锡报告的内容，都是我们讲给他们听的。凭什么收我们那么贵的钱？”王利平出面解释说，如果不是麦肯锡的工作，这些观点还散落在各地员工的心里，不可能变成一套完整的解决方案。

麦肯锡进入寿险项目四个月后，从问题诊断、方案提出到广州分公司试点，形成的报告已经有厚厚几大本。这些东西不是让平安看看而已，而是希望在平安付诸实践，只有实践取得效果，才是麦肯锡的成功。

“老麦”的方案要付诸实践，推广时间起码需要两年，而麦肯锡不可能把一个人放在同一个项目上太久，他们也在不断进行人员轮换，以加快人才培养的速度。

为解决这个问题，麦肯锡提出了一个建议，参考韩国LG集团的经验。此前麦肯锡为LG提供咨询，在提出方案后成立了一个V-TEAM团队，负责具体推动改革。这个V-TEAM与麦肯锡人员一起工作一段时间后，便独自承担LG的改革工作。这个小组在存在的十多年时间里，不但帮助LG推动改革，还解决了许多实际问题。特别是在亚洲金融风暴发生后，V-TEAM提出了许多有效的应对措施。因而LG也是韩国企业中第一个摆脱金融风暴影响的。

麦肯锡建议平安也组建一个V-TEAM组织，负责下一步的改革推广。这个建议立刻被采纳。经过斟酌，平安的V-TEAM被定名为“发展改革中心”。据后来担任过中心主任的陆敏回忆，中心于1997年11月10日成立，首任主任是马明哲，他认为发展改革中心不仅要持续推动改革，还应该是平安的智囊团和人才培养中心。

平安与麦肯锡的合同到期时，“老麦”们飘然而去，“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“手艺”，继续推动平安各领域的改革。

通过与麦肯锡几个月的合作，平安认识到，要推动改革，对人的要求必须更高。除了学历、工作5年以上及专业背景的硬要求之外，还有诸多软指标：（1）要有强烈的个人意愿；（2）要有较好的分析解决问题的能力；（3）要有沟通协调能力和表达能力；（4）要有团队合作能力、领导能力和较强的推动力等。当年的“小麦”们后来基本都成了平安各业务板块挑大梁的人物。

20多年前，麦肯锡先进的工作方式带给平安的，不仅仅是新鲜感，还是真真切切的改变，让平安意识到什么是国际一流公司的方向，并坚定地朝这个方向前进。而麦肯锡也想不到，20年后的2016年，作为曾经的“徒弟”，马明哲受邀在麦肯锡全球合伙人大会上做主题演讲，被麦肯锡精英认为是“全球金融创新领域走在最前沿的人”。

收缩战线，坚持股东价值最大化

平安步入第二个十年时，整个国内保险业面临着一场经营盈亏的压力挑战。一方面，市场非常火爆，另一方面，各大寿险公司都出现了增员过速、盲目膨胀的问题，一些不正常的晋升也随之出现。明明是市场好，是外因推动增长，但很多业务人员觉得是自己本领高强，自己是营销天才。

没过多久，“过山车”开始了：机构的人力增长回落，业绩下降，保费增长乏力，一些地区甚至是负增长。内部统计发现，平安寿险1998年在保费大增、首次突破百亿元大关的情况下，居然出现了亏损，陷入了资本收益率低下、保费利润率大幅下降、人均创利逐年递减、主营业务难以赢利、利润结构表现不合理等困境。

再也不能“萝卜快了不洗泥”，扬扬自得了，这其实就是“温水煮青蛙”。平安需要放慢增长速度，进行内部调整。

怎么调？我们在哪里？到哪里？怎么走？

世纪之交，1999年11月，平安推出了《新价值管理文化》，提出“价值最大化是检验一切工作的唯一标准”。“价值最大化”的对外表现形式为市值等财务指标；对内则表现为公司的四大责任，即对股东、客户、员工、社会负责。从此，平安逐步形成了一个鲜明的标准，有利于四大责任实现并能保持公司利润持续增长的事情，平安就鼓励；反之，平安就反对。

那段时间，马明哲经常讲“平安的使命”。他举出很多企业的例子，如IBM的使命是“服务”，麦肯锡的使命是“帮助我们的客户成为最杰出的公司”，AIG（美亚保险）的使命是“Wearethebest”（我们是最好的），等等。

平安的使命是什么？对客户负责——客户至上、诚信保障；对员工负责——生涯规划、安居乐业；对股东负责——资产增值、稳定回报；对社会负责——回馈社会、建设国家。

基于四大责任，平安还特别强调“两个终身”，即为员工生涯终身规划，为客户终身服务，使员工树立全心全意为人民服务的思想。

“价值最大化原则是平安人为人处世的桥梁，是平安经营管理的行动纲领。凡是有利于公司价值最大化的事情，就是对的，就是我们努力追求的。”马明哲说。

至此，平安文化基本定型。平安价值观被确定为诚实、信任、进取、成就。

除四大责任外，平安还希望通过事业的不断发展来推动中国金融业的改革创新，其愿景因此被确定为：建设国际一流综合性金融服务集团，实现“最好的机制、最好的人才、最好的管理、最好的服务、最好的产品在平安”。

改革仍在进行。平安寿险和人力资源部门经过几个月在广州的试点后，把改革推广的计划、工具都准备好了，接下来的工作就是怎么让各个机构的同事接受改革、参与改革？为解决这一问题，发展改革中心成员进行了广泛的讨论。

1998年春节后，小组成员从各地直接赶到机构。为加强改革推广力度，集团决定先做推广启动会。麦肯锡为启动会专门做了一套文件，马明哲也亲自出马，在南京、大连启动会上做改革推广动员，以彰显平安对改革推广的决心和信心。

在发展战略方面，除了坚定不移地保持多元化金融集团经营架构（产、寿、证、投），以及保持向银行业渗透的发展态势外，在产、寿险业务方面，考虑关掉一部分亏损经营险种和地区，哪怕造成平安的市场占有率暂时下降也在所不惜。与此同时，集中人力、物力、财力，发展赢利或有长期利益的险种或重点地区。

“如果四面出击，会丧失核心优势，也将一无所获。”改革推广小组特别强调，要坚决刹住不计成本的盲目经营方式，并立足于追求现金价值的增长，为此提出了一系列改革建议和对策：建立与长期客户群战略一致化、又能保持赢利的产品体系；坚决刹住以行政核保核赔代替技术核保核赔的方式；对分支机构的领导干部，要改变其效益由总公司负责而与自己无关的思想认识，以明确的责任和机制使其树立以效益为中心的观念；提高承保质量，尽可能地开源节流，坚决改变公有资产个人无偿使用的状况，按标准控制固定资产、物业购置、租赁、装修……

这些收缩战线的计划被“平安—麦肯锡”放进了改革的一揽子计划中。通俗地讲，就是“裁人、撤职场”。

当时，平安寿险的三级机构已经建了100多家，辽宁是三级机构最多的省份，一共有13家。而就团险而言，地市一级的大企业本来就不多，团险没有多少市场，三级机构的产能更是非常低。于是，辽宁的团险被全部撤掉。

在天津市场上，团险只保留了市区中心营业部以及郊县3个营业组。

京沪团险的分支机构比天津多很多，但按照总部要求，郊县的一个都不留，郊县支公司全部砍掉。

“砍”的动作，做了半年多。

如果说1997年之前平安身上还有很强烈的粗放式运营色彩的话，那么1998年之后则开始向专业化、精细化、规范化转型。“请麦肯锡就如同请医生给自己体检、开处方，让我们知道自己过去虽然在迅猛成长，但基础并不牢固，有的地方只管冲而不问效益，像是在沙滩上盖楼。那只好推倒大楼，重新挖地，打地基。”改革小组深有体会。

1998年7月底，平安邀请当时麦肯锡团队里的莫元武做了题为《树立以利润为导向的长期经营理念》的报告，使许多管理者心里有了谱。不少人在检讨上半年经营业绩时，用得最多的一句话就是：“我们是不是在破坏价值？”

顶流大佬被迫营业后掉马了  混在左道当散修  冷傲仙督宠甜妻  总裁爹地太专情  这个选择太棒了  大小姐每天教你做人  快穿之极品影后任务记  我家老板非人哉  绝剑江湖路  天降七宝：满级大佬妈咪太会撩  母神之命  宠妻狂魔：我老婆又甜又狠  天黑别出门  路爷又在撩妻啦  我真的很顶  我，百岁老人，扫扫地就无敌了  医道为仙  她的小幸运  刺客善良  平民上位笔记