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第三章 干中学学中干（第4页）

以此为基础，平安在规划下一年度的重点工作时，认为寿险发展的重点是个人营销，目标是尽快开拓、占领市场，不断扩大市场占有率，同时加强管理，强化培训，建立营销培训体系，加快招聘、培养和选拔一批中高级管理人员，不断开发适销对路的新险种，并努力实现规范经营。平安还提出规划，要在1997年成立寿险公司。

如火如荼的大踏步发展，也催生了一些问题。例如，当时寿险业务习惯于采取“以会代训”的形式，年中和年初（末）开两次会议，主要根据经营状况开展讨论，缺哪块补哪块，并没有特别强的战略规划。1996年寿险队伍已经很大，粗放经营普遍存在，管理干部的素质也出现了明显脱节。直到聘请麦肯锡推进改革后，很多问题才有了解决方案。

1996年3月，已履新台湾中兴人寿总经理的黄宜庚及其特别助理郑舜文再次来到平安，就两岸寿险发展进行交流。马明哲亲自接待他们。数月后，黄宜庚从中兴人寿离职，加入平安保险，着手建立平安寿险业务的独立营销小组。

这一年的8月16日至18日，首届平安寿险高峰会议在安徽黄山举行。目的既是鼓舞员工士气，完善寿险管理和激励体系，树立“平安英雄”，更是确立以市场为中心的思想，进一步扩大寿险市场占有率。

在马明哲看来，在拥有共同价值取向的前提下，无数社会人聚集在平安，成为平安人，他们中产生了平安精英、平安英雄、平安楷模，是平安价值观的代表。平安搭建了一个舞台，创造了一个英雄辈出的环境，“能让所有英雄和想做英雄的人找到价值的体现、自身的归宿”。

这次会议除平安的最高经营层外，总公司各职能部门、寿险各部门负责人、二级机构寿险负责人悉数到场。160多位优秀寿险业务员济济一堂。国华人寿董事长张贞松也与会祝贺。

张贞松致辞说，平安在短短两年时间内训练出这么多的优秀行销人员，他们是非常可贵的种子，每一位头上都有一片天空，“登黄山松峰接天，率平安马跃中原”。

马明哲非常应景地引用了徽州地区常见的一句古楹联——“读书好经商好效好便好，创业难守成难知难不难”，指出平安今后的发展任重道远。

他借用“古为今用，洋为中用”的说法，说平安的“洋为中用”就是走向国际化。在资本结构上，之前已经吸引了摩根、高盛两大财团入股，人民银行总行新近又同意平安增资扩股2.8亿外资股，总股本从15亿元人民币扩至25亿元人民币；平安已设立了四个境外机构，正着手建立一家境外控股公司，还计划在香港建立培训中心；在管理流程国际化方面，准备聘请国际性的IT（信息技术）公司作为顾问，聘请国际性财务顾问对资金运用、管理进行审核，聘请国际性人事顾问帮助建立人事管理系统。

黄山会议的一个月后，黄宜庚便在台湾遴选了12位具有10年以上寿险组训经验的资深人士，组成平安独立营销小组。他们先在平安总部进行了为期两个多月的培训。12月底，这些人被分成四个小组，分别前往东北片区的沈阳、华东片区的南京、华北片区的北京以及西南片区的成都，开展第二阶段的深化衔接工作。

经过大半年与当地分公司的融合，再进入第三阶段，每人再被下派到驻点地区内的一个省，就近协助各省级公司负责人，深入基层落实营销辅导工作。

这一计划的具体实施，共用了将近两年时间，对平安寿险二级机构营销干部乃至三四级机构的培育培训，起到了积极作用。当时平安在各省的寿险营销管理人才极度不足，相当多基层机构负责人来自其他金融行业，对寿险专业的知识并不熟悉，营销拓展的要领也不得法，这个独立营销小组帮助他们打下了良好基础。

1996年、1997年，国内保险业发生了两件大事。一是中国人民保险公司更名为中国人民保险（集团）公司，1996年7月23日在北京成立，下设财产保险、人寿保险、再保险三个专业子公司。这标志着中国人民保险公司机构体制改革基本结束，进入了新阶段。

另一件是，成立仅一年多时间的永安保险因违规经营和资本金问题等严重违法违规被接管，并触发中国人民银行总行于1997年8月下发文件，决定对全国保险市场进行一次全面整顿。

永安保险在组建过程中向中国人民银行申报的实付资本金是6.8亿元人民币，但创立后挪用了近4亿元建造办公楼。当时《保险法》规定：保险公司资本金中的固定资产部分不得超过其总资本的30%，显然永安保险挪用的资本金大大超标。为此，人民银行总行要求永安保险尽快将资本金按规定落实到位。但6个月过去了，永安保险不但没有解决好上述问题，而且又出现了新的违规行为，监管部门只好下达了接管令。

个别同行出了那么大问题，对高速发展的平安来说，震动也是巨大的。在平安内部诸多会议上，这一案例经常被提起。问题究竟出在哪里？我们会不会出问题？很快，平安就在危机感驱动下开始了一场自我变革。

1997年底，平安独立营销小组成员经过三阶段的相互衔接，以及分散到各地深入基层摸底各级机构的运作模式后，在厦门集中，参与制定平安寿险首部全国一致的《基本法》。《基本法》打破“平均主义”和“大锅饭”，采取“高效率高报酬”的原则，让真正致力于寿险事业的人能发挥潜能，这为平安寿险营销的发展起到关键作用。厦门会议在平安寿险发展史上被视为“遵义会议”。

但光有条款还不行，关键是落实，不落实的话，一切都白搭。为落实《基本法》，独立营销小组又在全国各省展开巡回穿梭演讲及辅导，开了一场又一场沟通会，目的都是阐述“高效率高报酬”的指导思想。再后来，平安引入麦肯锡建议的管理模式，大幅改造寿险的内部行政、财务流程、稽核、内部控制，开始与国际一流管理水平接轨。

孔子、牛顿和爱因斯坦

类似永安保险这样的教训，反映出一个公司的文化价值观和初心的重要性。没有正念正知，一定会摔跟头。

软实力建设，其重要性不亚于固定资产投资和业务扩张。

平安一直坚持认为，公司价值和员工个人价值是合为一体的：没有公司价值的实现，个人价值无法实现；没有个人价值的创造，公司价值无法成就。员工是平安最宝贵的资源，平安把充分实现员工的价值作为基本义务。

现任平安大华基金董事长的罗春风，在20世纪90年代还没有加入平安之前，原工作单位安排他到蛇口出差。“当时平安的管理文化让我非常吃惊。可能是靠近香港的缘故，我觉得平安身上很有‘港味’，也就是香港成熟商业环境中提倡的公平、高效、规范等氛围。”

罗春风看到，平安人普遍比较年轻，不少人是抛弃了原有的舒适生活甚至比较高的职位加盟平安的，顶着压力向过去的自我挑战。很多员工当时都感慨地说：“在平安工作过，到任何地方都能胜任。”

平安彻底改变了论资排辈的员工晋升方式，将是否能适应时代要求、不断创造新的价值，作为晋升标准。这对想做事、愿做事的年轻人来说，有很大的吸引力。

随着加入平安的年轻人越来越多，而他们的背景各有不同，平安加强了规范化的要求和培育。

罗春风说：“公司大了之后，需要一个从‘自觉’到‘规范’的过程。这时，‘文化’就被提到比较高的高度。当时我们理解的文化，就是‘怎么做人’和‘怎么做事’，前者是价值观，后者是方法论。价值观就是要做有道德感的公司，方法论就是要做有能力、有标准的公司。从初期的企业文化手册、礼仪规范，到后来提出‘价值最大化’，平安做的很多工作都是在定标准。”

1995年8月13日，平安总部、深圳分公司、深圳平安人寿公司、证券总部、平安信托的前身珠江三角洲金融信托联合公司，搬入位于八卦岭八卦三路的深圳平安大厦。

在成立7年后，平安终于有了一座展示自己综合实力和企业形象的总部。从蛇口的小店面到租用国投大厦和深纺大厦的写字楼，再到属于自己的总部大楼，折射出平安从蛇口到深圳，再走向全国的征程。

这座新办公楼，是在一家叫嘉丰的纺织企业旧址上改建的。嘉丰因连续几年经营不善，陷入危机，平安保险是其股东，不仅拿不到分红，连贷款也收不回来，于是干脆将其收购，并改建成公司总部。

搬家那天，本来下着大雨，但一开始搬家，雨就停了，艳阳高照，天上出现了彩虹。

有了新办公楼，怎么体现软性的文化气息呢？一开始，在大厦六楼公司培训中心，这个被平安人称为“真理大厅”的地方，摆放了孔子、牛顿两尊塑像。孔子不仅代表儒家文化，而且代表着优秀传统文化的精粹；牛顿不仅代表力学原理，而且代表西方文明中的科学和理性。孔子是文化的标准，牛顿是物化的标准。

选择孔子和牛顿作为企业文化的象征，是有深刻的社会原因的。当时国门大开，改革加速，由于商业文明基础不健全，商业道德缺失、急功近利、唯利是图的不良心态与风气在社会蔓延。社会风气也会影响员工心态。大家勤奋工作，努力拼搏，但很多人不知道究竟“为什么走到一起来的”，“到底在为什么而拼搏”。

为了让公司成为有思想、有文化、有生命力的公司，平安提出回归中华传统文化精髓，以传统儒家思想作为平安的为人之基、立司之本，以“仁、义、礼、智、信、廉”作为平安人的道德规范，以及处理各种关系的准绳：以“仁”为本，以“义”焕发社会责任，以“礼”规范员工行为，以“智”推动革新，以“信”作为人们沟通的基本准则，以“廉”作为洁身自爱的基本要求。

企业是树，文化是根。马明哲曾经多次引用德国哲学家康德的话：“有两种东西，我们越是持久地思索，它们就越能使我们的内心充满深深的敬畏，那就是繁星闪烁的星空和我们内心的道德律。”在他看来，敬畏星空，是敬畏大自然物换星移的法则，是敬畏自然的律令，是崇尚科学、遵循理性、破除迷信、扫除愚昧、消除落后；敬畏道德，是敬畏人之为人的尊严和人的价值，唯此才不会唯利是图、犬马声色、耽于享受，才不会忘记自己的义务、责任和使命，才不会忘记抱负和对未来的憧憬。

两年之后，一位美国记者到访平安总部，看到雕塑后很好奇：为什么是牛顿而不是爱因斯坦呢？在西方，爱因斯坦更代表现代文明。

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