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第八章 向网而生（第3页）

一个月后，马明哲带领平安高管团队在美国密集拜访企业，拜访对象既有相对成熟的组织（如Visa），也有相对新兴的机构（如Square）。

在美国，平安的高管们看到了金融业的诸多最新科技应用及衍生出的业务模式，例如：用智能手机和微型读卡器拓展商户，并提供支付解决方案（以Square为代表）；建立虚拟或无卡支付平台（以Visa、Paypal、Square为代表）；利用互联网建立中小企业的跨境结算体系（以Paypal为代表）；用智能手机结合地面人员代替ATM（自动取款机），实现农村村镇银行的突破性发展（以Visa为代表）；P2P（个人对个人）贷款；虚拟货币和现实货币的交换平台等。

经过近一周的考察，平安高层感触颇多。他们在考察总结报告中提出：各公司的各层级、各单位均高度认同科技创新及应用将对其业务产生巨大影响，公司必须时刻关注、主动参与才能避免灭顶之灾。

考察报告还总结了推动科技和业务模式创新的关键要素。例如：“推动创新的是远见，不是流程，大企业的内部流程会损害和制约创新”；“简单规划即可，避免花太多时间做计划，因为在创新中，计划正确的可能性几乎没有”；“要爱上要解决的问题，而不是爱上解决方案”；“尝试，失败，再尝试；创新最大的风险是市场接受度，其他如技术、资源都是次要的”……

其实，这都是科技创新所需要的文化支撑。

一场不得不打的仗

互联网比以前任何一种发明都更加拉长、加深、扩展了人的力量，对社会的方方面面都有赋能作用。它就像火与电。

作为企业家的马明哲对互联网高度敏感。亚马逊上市后，他就十分关注，曾经专门比较了亚马逊与美国最大的线下连锁书店——巴诺书店。“为何同样是卖书，几年间，线下的巴诺书店的市值从40亿美元跌落到8亿美元，而线上的亚马逊的市值却从240亿美元增长到1600亿美元？想来想去，巴诺是养牛喝牛奶，仅为自己的客户服务，而亚马逊的商业模式却是做牛奶市场，为所有愿意在这个市场里面做经营与销售的人提供服务。”

顺着这样的思考，马明哲坚定地跳入互联网大潮中，哪怕多次呛水也不放弃。曾任平安金科董事长、因病不幸去世的吴世雄生前曾告诉我们一个细节：“2013年夏天，马总有一次穿着无袖T恤，出现在平安内部互联网业务高管的一个饭局上。大家很吃惊，觉得马总今天穿得很酷。没想到马明哲回了一句，‘我本来还要穿短裤，老婆不让’。”马明哲平时西装革履，但从这个细节可以看出，他是多么希望融入互联网世界，哪怕让他改变习惯的装束。

在一次A类干部培训的问答环节中，马明哲说：“综合来看，互联网加中国传统行业是制胜的关键。金融行业不需要实物交易，更适合应用互联网渠道。如果互联网进入传统行业更快，互联网就赢了；如果传统行业能够更快地应用互联网科技，传统行业就赢了。未来，我们的重要战略是用现代互联网科技来引领综合金融发展。互联网企业和传统金融企业各有优势，在思维方式和文化上，互联网企业更加创新、年轻化。双方可以在产品、营销渠道上进行合作。”

当时马明哲认为，传统金融机构和互联网企业之间的股权合作很难，两者各怀心思，谁都想赶在对方前面，因而很难形成利益上的根本一致，而且互联网只是一个开放平台，不可能因为跟一家金融企业合作而向其他企业关闭其渠道。但随着形势的发展和认识的深化，马明哲也开始试水和互联网公司进行股权合作。

骉（biāo），意为“许多马跑的样子”。这么一个生僻字，在2012年至2013年的保险行业里突然热了起来——2012年4月，阿里巴巴、腾讯、平安等多家股东向中国保监会申请发起设立“众安在线财产保险公司”。由于三家公司的当家人都姓马，被业内戏称为“三马卖保险”。

这家“专为互联网经济而生”的新公司将不设分支机构，从事网络安全、电子商务、网购消费者权益保护、社交网络等互联网相关的财产保险业务。目标客户包括所有互联网经济的参与方，如互联网平台与服务提供商、电子商务商家、网络购物消费者、社交网络参与者，包括公司客户和个人客户等。

2013年2月，“三马同槽”联盟卖保险，尘埃落定。中国保监会正式发布批文，同意众安在线财产保险公司（以下称众安保险）筹建，筹建期为一年。

新公司的筹建速度也是互联网式的——快！9个月后的2013年11月，马明哲和马云、马化腾一起参加在复旦大学举行的一场互联网保险论坛，共同宣布众安保险开业。在嘉宾主持人、复星集团董事长郭广昌的“撺掇”下，“三马”畅谈了各自对互联网金融的认识和展望。

在被问到“为何要聚在一起搞这么一家保险公司”时，马明哲解释说，一开始是大家希望能够相互学习，后来一拍即合，一起尝试一下对各自来说都是新事物的互联网保险。

马云补充说，这家公司在一定程度上，体现了“三马”的共同理想，也是传统金融、互联网企业两个群体里很多人的理想，大家都想知道“互联网+金融”的未来是怎么样的，都充满期待。

平日在外界看来话不多的马化腾，也被现场的氛围点燃，对各种提问都来者不拒。他认为，时代已经发展到这一步，不可能再有一家公司“包打天下”，一定要发挥各自的长处，和更多的合作对象在一起。马化腾以众安保险举例，他认为，如果没有平安强大的线下资源的配合，众安保险是不可能顺利拿到牌照的，更别谈将来的发展。

在论坛上，马明哲还做了几个“神预测”：随着互联网技术的发展，60%以上的现金、信用卡会消失，大部分中小金融机构的前台由互联网企业代替，大型金融机构的前台向“小型化、社区化、智能化、多元化”发展，90%以上的个人金融业务在线上服务。

马明哲曾私下说，他本来想说，“未来80%~90%的现金可能消失”，但担心会让大家觉得他危言耸听，因此说得保守了些。

这些细节，其实很好地解释了平安为什么要如此义无反顾地参与到互联网领域的竞争中。马明哲说，一个公司发展了三五年，如果不变革和折腾，肯定就会遇到天花板。

2014年1月，马明哲在平安互联网金融战略发布会上，详尽表述了他对互联网的思考。他认为，传统金融是渠道为王，产品驱动。“何为渠道为王呢？那就是占了好的地点，有更多的网点，有更多的销售人员，那么单点、单店的盈利就更好、营收更高，网均、人均产能也就可能更好。再加上产品多，产品有特色，这就是传统金融的竞争模式，这种模式已经在过去持续了上百年。”

与此同时，他认为，“金融互联网”的本质还是传统金融，只是利用互联网来提升对客户的远程服务，让客户更方便一些。而“互联网金融”的战略是完全不一样的，它是流量为王，从服务入手，最终还是价格驱动。

成功的电商商品种类多，价格便宜，服务又很好。但是，它必须以流量为基础，流量为王，提升客户体验是最关键的，最后落实到降低价格。所以，传统金融、金融互联网和互联网金融三者之间是有区别的。“金融互联网”和“互联网金融”的经营模式，一个从右到左，一个从左到右。“金融互联网”首先是从金融业进入，然后到服务，再到行业和市场；而“互联网金融”是从体验和服务开始，到行业和市场，再到金融，逻辑上两者是相反的。马明哲说。

2014年中国平安的年报第一次按照互联网公司的做法，公布各项互联网数据，包括用户数、用户活跃率等，这在金融企业中是前所未有的。“这样做的目的，就是要改变市场对平安的印象，让市场和用户逐步了解到，平安已经不再是一个传统的金融公司。平安在变，已经迅速向一家科技与互联网型的金融集团转型。”平安集团首席财务官姚波说。

马明哲曾当面表达了对马云、马化腾的羡慕，说他俩生长于互联网时代，比自己这一代人要幸运，“我们还要在互联网中不断学习，但你们一开始就掌握到最新的技术，就站在互联网信息化的前沿”。

这是一场不得不打的仗，因为它通向未来。“竞争是正常的，任何行业都存在竞争，竞争才能促进行业发展。正因为有这样一批卓越企业相互不甘落后地竞争，才有今天互联网的蓬勃发展。”马明哲说。在平安内部，关于互联网发展的各个阶段，比较有共识的分法包括三个阶段。

1.0阶段——以发展传统金融业务为主，通过建设系统解决业务问题。20世纪90年代，平安将呼叫中心、公共作业流程进行集中和线上化，同时期集团和各子公司也开始建设办公自动化系统，将日常办公迁移至线上。在这一阶段，平安做了大量基础性工作，夯实了基础，否则后面都是空中楼阁。

2.0阶段——开始推出移动端应用，在全国金融机构中首次试水网销、电销平台，拓宽了与客户的接触渠道，服务更加便捷。同时集团各家专业子公司纷纷开始推出移动App，支持线上理赔、交易和转账等。最显著的表现就是“尽可能多地卖产品给一个客户”，“先服务，再销售”。

3.0阶段——平安集团开始孵化新业务，一批新业务公司应运而生，为中小企业及个人客户提供专业的在线财富管理和投融资服务。如果2.0阶段只是行业超市的话，3.0阶段就变成超市以外的平台生态圈。不管是其他银行、保险公司，还是其他渠道方，都可以在这个平台上操作。

而站在平安的科技发展的角度，平安的整个科技转型与创新可以分为四个阶段。

阶段一：探索金融电商平台。标志性事件是2000年推出的PA18网站，通过网络销售保险，提高效率，降低成本。由于过于超前，和当时的网速、用户消费习惯不匹配，该网站以放弃而告终。

阶段二：利用科技改良金融服务。2002—2013年，这是信息化、流程化阶段，科技作为辅助手段帮助提升效率，完成了基础的技术平台统一和应用系统建设，以及一系列的科技平台改造。

阶段三：探索“金融+科技”转型。2013年到2016年，平安在基础科技上大力投入，建立了多个实验室，开发出国际领先的人工智能、人脸识别、区块链等科技应用，全面赋能产品、获客、服务、风控等金融主业的全流程。通过转型，从2013到2019年，平安的金融客户数量涨了3倍，互联网客户实现了十几倍的增长。

阶段四：探索“金融+生态”阶段。2016年，平安开始构建生态圈，科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融。与此同时，平安科技利用前一个阶段形成的“牛刀效应”和“技术盈余”，让能力外溢，形成产品和服务向社会、市场输出，成为新的利润增长点。

这里所谓“牛刀效应”，就是“杀鸡用牛刀”，看似多花了力气，但其实是拥有了杀牛的本事。当洞察趋势，并看到自己和BAT（百度、阿里、腾讯）相比的诸多先天不足时，平安明白了一个道理，光“杀鸡”是远远不够的，因为未来的竞争对手都是“大牛”。因此，平安在互联网等科技方面不惜投入重金，在多赛道进行尝试，最后拥有了“牛刀”能力，这时不但“杀鸡”变得易如反掌，也能以“牛刀”打天下，赋能生态。

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