乐文小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第十一章 问号王国（第2页）

亚马逊的风格本身就提倡高度放权，并承诺新员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序，哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。润滑剂危机结束后的一年内，贝佐斯把清理电子邮件的任务当作他的个人使命。该部门的员工会突然发现他们可能正处在亚马逊最关注的点上：正处在创始人那令人畏惧的眼神监视之下。

尽管会留下伤痕，偶尔会出现创伤后应激障碍，但是亚马逊的前雇员们一般都认为他们在亚马逊工作期间是其事业中最富有成效的日子。他们的同事们都很聪明，工作具有挑战性，且管理部门之间频繁的横向变动不断为他们提供学习的机会。“每个人都知道选择在这里工作非常艰难。”费萨尔·马苏德（FaisalMasud）说，他在零售业干了5年，“你不断地学习，而且创新的步伐非常快。我曾申请过专利，也创新过。你做的每件事都伴随着激烈的竞争。”

但也有些人认为这些的经历让人痛苦。贝佐斯说公司吸引了喜欢开拓创新的人，但公司的前雇员们经常抱怨说亚马逊颇具大公司的官僚作风，但却是创业公司的步调，公司缺乏交流、重复工作多，所以许多事都进行得很吃力。在亚马逊干得好的人往往处于一个持续的敌对气氛中。贝佐斯非常讨厌被他称作“社会凝聚力”的东西，认为它只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中靠着数字和激情战斗到底，他将这种方法列入了亚马逊的14条领导原则中——这些都是公司高度珍视的价值观，大家经常讨论并灌输给新的员工。

敢于谏言服从大局

领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，筋疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。

有些员工喜欢这种颇具对抗性的文化，发现自己在其他地方不能很有效地工作。商务社交网站邻客音（LinkedIn）上活跃着大量离开亚马逊然后又返回的公司主管。在公司内部，他们被称为飞镖。

但其他逃离公司的人称亚马逊的内部环境是一种“角斗士文化”，并不想回来。有许多人在公司里待了不到两年。“这是一个奇异的混合体。一方面，这家创业公司一直想成为超级企业；但另一方面，这家企业却又想一直当创业公司。”珍妮·迪波（JennyDibble）说。2011年，她作为市场营销主管只在公司待了5个月，她曾尝试要让公司更多地使用社交媒体工具，却没有成效。她发现上司都不是特别愿意接受她的想法，而且长时间的工作又让她无法照顾家庭。“那里环境并不友好。”她说。

即使离开亚马逊也可能是一个需要斗争的过程——如果员工要在竞争对手的公司里从事类似的职业，公司一般就会寄信威胁说要告他们。费萨尔·马苏德提到了更多的证据，说明了这种“激烈的竞争”。他于2010年离开亚马逊到易趣，并收到了这样的威胁（易趣私下解决了这个事）。但总是有大批雇员流失好像并不能威胁到亚马逊。公司的股票价格稳定增长，因此吸引了许多新的人才。仅2012年，亚马逊的全职和兼职员工就上升至88400名，同比增长了57%。

亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法，并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾难以及留在公司的机会。新员工会得到行业的平均基本工资，以及延续两年的合同签字费，如果工作超过4年就能得到一定数量的股票。但不同于其他的技术公司，如谷歌和微软会将股票平均分摊给员工以作奖励，亚马逊则会在4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结束时得到5%的股份，第二年15%，最后两年中每6个月得到20%。随后两年的奖励也会调整，以确保员工一直都努力工作，而不会满足于现状。

50人或50人以上部门的管理者要对下属进行“分级排序”，且必须开除业绩最差的员工。因为总是在接受测试，结果，许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中。亚马逊的员工都有一个共同的感受，即当他们收到优秀的业绩评测结果时都真的感觉惊喜异常。而如果主管非常吝于赞美，下属们就惶惶不可终日，常常猜测自己什么时候会被解雇。

亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金，20世纪90年代，贝佐斯一开始就拒绝了给员工办公交卡的建议，因为他不想给他们紧迫感，以迫使他们在合理的时间下班。现在员工得到了智慧卡（ORCAcards），他们可以持卡免费搭乘西雅图的区域交通运输系统。在南湖联合区的公司办公室区域停车费为每月220美元，而亚马逊会为员工报销180美元。

不过，公司的节俭之风处处可见。会议室的桌子是用金色的门板和桌子并排堆在一起拼成的。自动售货机可以用信用卡，公司餐厅的食物没有补贴。新员工入职时会得到一个背包、一个电源适配器、一台笔记本电脑和一些特定的办公用品。如果辞职，就必须要上交所有设备，包括那个背包。公司正在不断寻找降低成本的方法，并将节省下来的钱以低价的形式转用在客户身上。这也被列入了神圣的领导者原则中。

勤俭节约

我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。

所有这些原则都是贝佐斯自己制定的。亚马逊的价值观就是他经营的原则，是经过了近20年低利润和激烈的质疑后摸爬滚打而形成的。在某种程度上，整个公司可以说都是围绕着他的大脑建立起来的——就像一台传播他的聪明才智、已达到最大半径的放大镜一样。“公司要尽量放大杰夫的思想，”当我向杰夫·维尔克征求他对该理论的看法时，他如此回答：“杰夫一直都在学习。他向我们每一个有专长的人学习，并在他的脑海里组合成最好的形式。现在每个人都会尽量像杰夫一样思考。”

贝佐斯的高管们经常模仿贝佐斯的行为。2012年秋天，我在洛杉矶的拉斯皮加酒店（LaSpiga）与迭戈·皮亚琴蒂尼共进晚餐，那是一家他最喜欢的意大利餐厅，位于西雅图的国会山附近。他慷慨地坚持要买单，而且付账后，他非常戏剧化地撕毁了收据。“公司才不会报销呢。”他说。

贝佐斯的节奏就是亚马逊的节奏，客户也受到密切关注，公司根据他采用的信息加工方式和时间安排来进行调整。他一年有两次亲自审查整个公司，两次审查期分别称为OP1（夏天进行）以及OP2（假期后进行）。各个团队在审查的前几个月都在紧锣密鼓地准备，拟定6页的文件，讲述未来一年的计划。几年前，公司进一步完善了这一过程，使叙述更容易让贝佐斯和其他杰夫团队成员理解，因为在审查期间，要讨论许多议题。现在每份文件的第一页都会罗列出一些要点，称为要旨，每个团队都有一些原则来指导艰难的决策，以使他们快速行动而不必一直受到监督。

贝佐斯就像一个同时下着无数盘棋的象棋大师，董事会的运行方式可以让他很有效率地关注每一场比赛。

有些象棋游戏比其他的更受关注。贝佐斯把更多的时间用在了亚马逊的新业务上，如亚马逊网络服务、公司的视频流服务，特别是Kindle和KindleFire。（“我认为如果没有杰夫的批准，在Kindle项目的大楼里，你可能连个屁都不敢放。”一位资深高管说。）在这些部门里，压力非常大，工作和家庭之间的平衡如果保持不好可能会全部崩溃。

每周，通常是在周二，亚马逊各部门的主管们就会开会，审查对其业务至关重要的数据表格。客户的意见不会出现在这些会议中。数字本身就代表了哪些有用，哪些没用以及客户表现如何，最后则是公司整体的表现。

会议气氛可能会非常激烈。“对员工来说，此时他们就会深深地觉得管理团队非常可怕且令人印象深刻。他们会强迫你去看数字，然后回答每一个具体的问题，说明为什么会发生那样的事情，”戴夫·科特（DaveCotter）说道，4年来他曾担任过亚马逊各部门的主管，“因为亚马逊非常庞大，这是一种非常快速的决策方法，不会引发主观性的争论。数据不会说谎。”

审查会议的高潮是每周三的每周业务回顾，这是亚马逊最重要的仪式之一，由维尔克主持。60位零售业务的主管聚集在一个房间里，审查他们的部门，分享有关残次品和退货方面的数据，他们对数据进行预测，并在公司的不同部门之间进行复杂的比较。

贝佐斯不参加这些会议。但在公司的任何地方都能感觉到他的存在。例如，润滑剂危机过后，电子邮件营销就一直处在他的监管之下。他仔细监测并过滤发送给客户的信息，而且他总是思考新的方式来进行电子邮件推广。然后，在2011年年末，他认为自己找到了重要的新思路。

贝佐斯非常喜欢VSL.视觉系统网这样的电邮通讯网，它每日从网络和酷工具（CoolTools）上搜集各种文化的花絮，它们概括了一些技术技巧和凯文·凯利（KevinKelly）所写的产品评论（凯利是《连线》杂志的第一任主编）。两种电子邮件都简短、条理清晰且信息量很大。贝佐斯就想亚马逊也许应该每周发送一封制作精美的电子邮件——短小精悍的数字杂志——而不是一连串平淡无奇的邮件，里面充斥着由算法演变成的市场营销策略。他命令史蒂文·舒尔对这一想法进行研究。

舒尔成立了一个小组，他们花了两个月的时间进行尝试。贝佐斯并没有给他们指点太多，他们的任务很笼统，就是要制作出一种新型电子邮件以发送给客户——亚马逊在十几年前就已经失去了那种个性化声音，它减少了编辑部内部与P13N和“杰夫机器人”之间的激烈竞争。

从2011年末到2012年初，舒尔的团队向贝佐斯展示了各种想法，其中包括围绕一位名人进行访谈，另一个想法则是讲述一些与网站产品相关的有趣的历史事实。该项目一直没什么进展——客户反应不好——但有几位参与人员记得这一过程特别痛苦。在一次会议上，贝佐斯静静地查看着版面风格，它采用了亚马逊一贯的新闻稿格式，每个人都提心吊胆地等待着，会议室里鸦雀无声。然后他一下撕碎了文件。“这儿有一个问题，我已经烦透了。”他说。他似乎很喜欢最后一个想法，即分析网站上突然热销的产品，比如盖伊·福克斯面具（GuyFawkesmasks）和荣获格莱美大奖的英国歌手阿黛尔（Adele）的唱片。“但标题要更加有力，”他告诉写这些材料的作者小组，“有些写得不好。如果你是一个博客写手，你会饿死的。”

最后他把注意力转向了舒尔，他与公司历史上许多其他的营销副总裁一样，经常成为贝佐斯攻击的目标。

“史蒂文，为什么我没有看到这3个月的成果？”

“嗯，我必须得找一位编辑来进行版面设计。”

“开发得太慢了。你很在意这个吗？”

“是的，杰夫，我们在意。”

“简化设计，太复杂了。另外，要再快点！”

2012年和2013年上半年可以用更快这个字眼来形容。在那几个月里，亚马逊的股票价格上涨了60%。公司共发布了237则新闻——平均每两个工作日1.6个。因为现在在许多州，公司都要开始缴纳销售税，所以公司并没有回避相关问题，还在世界各地新开了十几家新的订单履行中心和客服中心。公司出价7.75亿美元现金收购了Kiva系统（KivaSystems），这是波士顿一家制作机器人的公司，其目的是在将来用机器人取代订单履行中心的人工劳作。它重新推出了服装专用网站MyHabit.Com（我的习惯服装海淘网），并新开了售卖工业和科学设备的新商店，名为AmazonSupply（亚马逊供应）。

亚马逊也扩大了其服务范围，允许广告商与公司所有网站和设备的客户联系。亚马逊的广告由企业发展总裁杰夫·布莱克本负责，这是一个非常有利可图的边缘业务，为公司的免费送货和低廉的价格提供了资金，并资助公司的一些昂贵的长期项目，比如建设自己的硬件系统。

为了使公司日益增长的数字生态系统有别于竞争对手苹果和谷歌提供的平台，亚马逊斥资数百万美元收购并开创了一些新的电影和电视节目，添加到免费的即时视频（PrimeInstantVideo）的目录中，而且通过亚马逊的出版部门，公司资助了许多专为Kindle独家出版的书籍。亚马逊的主要竞争对手苹果和谷歌，可以说是在这个新兴的数字世界里取得了更好的定位并拥有了更多的资源，所以贝佐斯两面下注。如果客户选择苹果的iPad或谷歌的平板电脑，他们仍然可以使用各种应用程序在亚马逊网站上购物，播放他们收藏的音乐并阅读他们的Kindle电子书，这些程序都适用于其竞争对手的设备。

2012年秋天，数百名记者来到圣莫尼卡的一个飞机机库中，等待贝佐斯推出新的KindleFire平板电脑，它与iPad尺寸相同，具有119美元的KindlePaperwhite的特性，是一个带有发光前置屏幕的专用电子阅读器。“它实现了我们最初的设想。”事后在一次采访中贝佐斯告诉我，他指的就是最新的专用阅读设备，“我相信我们会继续前进，但这个产品有了质的变化。”

那一周早些时候，一位联邦法官已经批准了一项庭外和解决议，司法部门处理了3家大型图书出版商代理定价的反垄断案。（调查还涉及另外两家出版商，此问题在接下来的几个月里得以解决。）现在亚马逊又可以重新恢复新书和畅销电子书的折扣。我问贝佐斯对此有何看法，他并没有幸灾乐祸。他只是说：“我们很高兴可以恢复较低的价格。”

12月份，亚马逊在拉斯维加斯金沙会展中心（SandsExpoCenter）举办了亚马逊第一次网络服务客户会议。6000名开发商出席了会议，并专心聆听了AWS高管安迪·雅西和沃纳·沃格尔对于云计算未来的探讨。会议的规模和和人们的热情再次验证了亚马逊无疑已经成为网格协同计算领域的先驱。大会第二天，贝佐斯亲自主持，并与沃格尔展开了自由讨论，难得展示了一些他的个人计划，比如可以运行上千年的机械表“长寿钟”，工程师正准备安装在贝佐斯的农场里，这个农场位于得克萨斯的一个偏远的山区里。“它代表的涵义非常重要，其中有若干原因。如果‘人类’能长远思考，我们就可以完成我们不可能做到的事，”贝佐斯说，“时间视野非常重要。另外我要指出的是，我们人类在科技方面的发展过于尖端，很可能会对我们自己构成很多潜在的威胁。在我看来，我们作为一个物种必须要把眼光放得更长远些。所以就有了这个标志物。我认为这个标志物具有非常强大的力量。”

我，百岁老人，扫扫地就无敌了  冷傲仙督宠甜妻  刺客善良  我真的很顶  路爷又在撩妻啦  大小姐每天教你做人  天黑别出门  总裁爹地太专情  快穿之极品影后任务记  母神之命  她的小幸运  医道为仙  混在左道当散修  这个选择太棒了  天降七宝：满级大佬妈咪太会撩  顶流大佬被迫营业后掉马了  宠妻狂魔：我老婆又甜又狠  绝剑江湖路  我家老板非人哉  平民上位笔记