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13 重新定义团队（第4页）

他把我们这家小公司看作退休后的一种业余爱好。我猜他应该很喜欢这个挑战。我的意思是，我们当时只有一间仓库，所有东西还都是在棋牌桌上手工整理的。这就好比雇用爵士乐大师迈尔斯·戴维斯为你孩子的成人礼伴奏一样。

网飞岌岌可危

我们有了一间新办公室，到处都是新面孔，但我们还是面临着一样的老问题：没人想从我们这里租DVD。

听起来很不可思议，不是吗？在那之后不到一年的时间内，网飞就几乎成了DVD租赁的代名词。但是从1998年到1999年，我们说服用户从我们这里租DVD的唯一办法就是免费出租。一年半过去了，我们已经尝试了所有能想到的方法：租一送一、附送赠品、捆绑销售、打折促销。我们已经尝试了所有可能的主页设计。但我们做得还不够。我们还是没有找到一种获取用户的方法，以及提升用户回头率的方法，从而让我们在收回获客成本的基础上获得净利润。

这并不是一份完美的商业计划。

但正如我们早已预见的，亚马逊在前一年的11月就已经开始销售DVD了。如果我们的用户想要购买DVD，我们就会把他们引导到亚马逊的网站上。但引流进行了仅仅几个月之后，里德就悄悄地搁置了这项计划。原因就是我们花了那么多时间，把亚马逊网站的链接添加到我们的页面上，就是为了把我们的用户送到亚马逊去购买他们想要的DVD。我们满心期待的是亚马逊也会做出同样的努力，把想要租碟的用户引导到我们这里来，但我们获得的回报却微乎其微。在亚马逊的网站上，引导至网飞页面的链接一点儿也不显眼，用户很难找到。我们给亚马逊送去了成千上万个用户，可它却只给我们带来了几百个用户。

当这笔交易失败时，里德却告诉我们，这件事从来都没有那么重要。所有人都垂头丧气、备感挫败，尤其是克里斯蒂娜。她从一开始就反对这笔交易，但她一贯以团队合作为重。为了这笔交易，她也已经尽力把网飞方面的工作努力做好。你和里德（还有帕蒂）进行多次交谈，才能让他意识到，当你把某件事置于首位，让员工殚精竭虑地做一件他们并不认可的事情，却又不尊重他们付出的努力时，会有多么令人沮丧。

另一个令人沮丧的事实是，没有来自亚马逊的新用户，又没了DVD销售业务来维持资金周转，我们就只能一直亏钱。我和里德在团队面前装出一副乐观的样子，让大家相信，我们此时的业绩不佳其实是一件好事。我们指出，如果网飞要取得成功，公司就必须只能专注于一件事，而这件事就是租赁业务。

到1999年夏，网飞已经岌岌可危、濒临崩溃。每个工作日的午餐休息时间，我基本上都在办公室旁边的公园里慢跑，希望在沿着洛斯盖多斯溪边小径挥汗如雨的某个时刻，能灵机一动想出一个解决方案，让用户愿意一直从我们这里租看DVD。

我的脑海中始终萦绕着一个想法，久久挥之不去。在我最后几次去公司位于圣何塞市的仓库的时候，其中有一次，我注意到我们有几千张——不，是成千上万张——DVD闲置在仓库的货架上。当我回到办公室，告诉里德我的发现时，这又激发了我们两人之间一段有趣的对话：我们为什么要把所有DVD都储存在仓库里呢？也许我们能想出一个办法，让用户来储存DVD——储存在他们的房子里，在他们的书架上，让他们想放多久就放多久。

如果我们取消滞纳金，会产生什么效果呢？

我们越想越喜欢这个主意。我们知道，关于我们目前的租赁计划，最大的问题之一是它依赖于有组织、有准备的用户，也就是提前几天就已经想好了自己要看什么电影的人。

从常识和经验来看，符合这个标准的用户几乎为零。大多数人（我不得不承认，我自己也属于这一类人）只有在把车停到百视达门店前的停车场之后，才想好自己要看什么电影。在我的世界里，这已经算得上是事先想好的了。大多数人都是在摆放最新电影的货架上看到电影名字的10秒后，才决定自己要租什么。

但如果他们可以把光盘想保存多久就保存多久呢？一切就都不一样了。那他们就可以把那张租来的DVD放在电视机上面，想放多久都可以。当人们突然觉得想看部电影了，那就是转瞬即逝的冲动。有时甚至在你开车去一家百视达门店的路上，这种看电影的欲望就已经消失了。要是你囤了一堆DVD放在那里，你就可以根据自己的心情选择看什么电影。在办公室辛苦工作了一天之后，讲述杀警冤案的纪录片《细细的蓝线》的气氛是不是太紧张了？没关系，那就先放着。还好有一部喜剧片《土拨鼠之日》可以让你开心一下。

这么一来，我们就能将最大的弱点完全变成最大的优势。

订阅模式初见雏形

当他们看完了一部电影呢？我们不确定接下来会发生什么。那么，如果用户只是简单地将DVD邮寄给下一个用户呢？这种点对点的方式会有什么效果？

换句话说，我们基本就是在凭空想象。但到仲夏时节，经过数周的辩论，累计跑了大概100英里，我们终于想出了三个我们认为不完全是胡说八道的计划。它们分别是：

（1）家庭租赁库。当我们发出一份非正式的电子邮件，调查用户对于取消滞纳金的看法时，我们得到了热烈的回应。因此，我们设计了一种形式，允许用户以每月15.99美元的价格一次租借4张DVD，想借多久就借多久。一旦用户归还了其中一张DVD，他们就可以回到网站上再租一张。

（2）序列化交付。我们怀疑“回到网站上再租一张”这一步可能会出问题。因为大家都很忙，一旦他们将看过的DVD丢进邮筒，再租DVD的念头就会被置之天外。因此，我们也许可以让每个用户创建一张自己的DVD心愿清单。这样，当他们把DVD还回来时，我们就可以自动（特用的词是“如魔法一般地”）把他们清单上的下一部电影邮寄给他们。我建议将这张清单命名为“队列”。

（3）订阅模式。让用户想借多久就借多久，对他们来说似乎很划算，但我们不确定应该采用什么样的商业模式。每次换DVD的时候都要付租金吗？如果用户一张光盘都没还回来，那该怎么办呢？我们决定测试一下按月交费的模式是否可行，也就是对我们提供的服务每月收一次费。

我们的计划是分别测试一下这些举措，看看哪些有效，哪些无效。在网飞，我们从一开始就是这么做的。我们的网站经过精心设计，即使是最微小的变化，它所产生的影响也可以被测量和量化。在上线之前，我们已经学会了如何有效地进行测试。归根结底，一个测试看起来有多棒并不重要，它可能会出现断开的链接、遗漏的图片、拼写错误的单词等——重要的是想法本身。如果这是一个馊主意，那么不管我们多关注测试中的细节问题，它也不会成为一个好主意。但如果这是一个好主意，那么不管有多少障碍或者我们这边的工作做得多马虎，大家都会争相涌入享用这项服务。面对网站出现的问题，他们会一次又一次地尝试，他们会重启网站，会试着想办法绕过问题找到解决的办法，会打电话给人工客服下单（而我们的电话号码此时甚至都还没被列入联络方式中）。

如果大家想要你手里的东西，那么他们会砸开你的门，跳过损坏的链接，央求你再多给一点儿。如果他们不想要你的东西，那么单纯改变网页的配色是无济于事的。

因此，到1999年年中，我们已经成了测试方面的资深专家，我们可以很快就完成测试。但就算再快，每次测试也需要大约两周的时间。当我告诉里德这件事时，他看着我的眼神好像我疯了一样。

“这太荒唐了，我们哪有这么多时间。”

“听着，”我对他说，“我们必须做点儿什么。我们现在一个用户也留不住，也没有人从我们这里租借DVD，而且——”

“没错。所以你应该把所有测试一起做了。”里德打断了我的话。

我刚要争辩，但紧接着就想起了前一年我们经历的测试。这个主意不错，而且符合我们的精神：更快、更频繁地进行测试。我们一直试图避免落入创业的头号陷阱：在脑海里筑造想象中的城堡，精心设计好一切，包括塔楼、吊桥和护城河。过度的计划和过度的设计往往只是过度的思考，或者只是普通的拖延症而已。在创意方面，测试10个糟糕的想法要比花上好几天时间想出完美的创意更有效。

管它呢，我想。我让克里斯蒂娜和埃里克把这3项测试合而为一。彼时我们的用户流相当不错，因为有很多用户用免费租赁的优惠券到网飞的网站进行兑换，所以得到测试的结果不会花太长时间。我们对网页进行了设置，使得在网站上点击兑换按钮的用户中，每十人就有一人会被引导到一个自定义页面，让他们有机会免费订阅一个月的网飞“招牌”计划：没有到期日，也没有滞纳金。我们会寄给他们4张DVD，每寄回1张DVD，我们就会再给他们寄下一张，想租多少次就有多少次。到月底，如果他们不取消订阅的话，我们就会自动（这一次轮到我用“如魔法一般地”来形容了）向他们收取每月15.99美元的费用，各种主流信用卡都可以用来支付。

家庭租赁库×序列化交付×订阅模式，就是我们把最近想到的3个还算不错的点子，全都扔进了一口锅里。

“这可能不会成功，”我对克里斯蒂娜说，“但是，嘿，至少我们可以知道最后的结果是什么。”

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