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第八章 向网而生（第4页）

“马总邀请我加入平安时，说实话，当时我并不是没有犹豫过，虽然我会说中文，但加入一个中国公司和给中国公司做项目是很不一样的。但中国市场和平安的吸引力实在太强。”陈心颖说，“只是7年时间，平安科技业务板块的研发人员数量已经从3000人发展到了3万人。平安科技子公司也从一个偏中后台的公司，成长为一个真正意义上的科技公司，随后也孵化出了很多创业公司，包括平安金科、平安数科、平安金服、金融壹账通等。”

平安科技总经理陈立明告诉我们，现在每周都会有不同金融公司的人到平安科技参观学习。他们都很关注平安用了哪些先进技术，但都认为要学平安整个模式会比较困难，所以与平安进行项目合作是一个好选项。

“双赢”正是平安科技在3.0阶段的重点。做2.0，平安用了将近十年时间，但做3.0的基础工作，仅用了两三年时间。

在3.0阶段，平安旗下各专业公司更加关注技术，从互联网技术角度进行业务创新，降低成本，技术已成为这些专业公司的利器和核心竞争力。它们还成立了各自的客户体验和经营部门，因为技术运用的最后，还是体现为简单的产品体验。

“以客户体验为中心”是过去几年全球互联网和科技领域的根本性的变化，不管是亚马逊、优步，还是国内的大型电商公司，都意识到客户的日常生活习惯完全不同了。以前可能想到了提升客户体验，但因为技术达不到，无法做好，现在统统改变了。平台和客户之间的关系要更密切，反应要更快，才能形成更好的客户体验。

地球人vs火星人

“有些人浅尝即止，小富即安，注定成不了大器；唯有以坚强的毅力和决心，保持节奏，调整步幅，起跑、中途跑、加速跑、冲刺，各个阶段都不出现大的失误，才能成功冲线。”在谈到平安对科技的长期投入时，马明哲如是说。

这永无休止的历程，就如宋代理学家程颢所言，“君子之学必日新。日新者，日进也。不日新必日退，未有不进而不退者”。

平安好医生董事长王涛曾和雷军、马云共事多年。他说，马明哲对于互联网的研究和认识非常“特别”，“他对创新的原始动力非常强。平安的很多创新都是他先想出来，并且推动的。他对创新的追求、对新模式的研究可以说淋漓尽致。在平安，有马总参加的战略会、头脑风暴会议，一年里可能有几十场，甚至上百场。”

亲力亲为的实干态度，让马明哲始终保持着对市场和新机遇的敏锐。孙建一说，马明哲细到对每个商业模型都了然于心。为了做一个未来五年规划的模型，马明哲一共开了187次会议，最长的4小时，最短的两小时，反复讨论，反复推演。

谈到马明哲和其他互联网巨头管理者的区别，王涛觉得，马明哲可能对“投入产出比”的追求更高一些，“在很多战略方向、方案的制定上，平安并不比最大的那几家互联网公司差，在很多方面，平安更有远见”。

在平安内部，人们曾把从互联网行业来的人叫“火星人”，把从传统金融来的人叫“地球人”。这几年，“火星人”和“地球人”相互学习，“火星人”趋于理性化，越来越看重商业化转化能力；“地球人”则也开始改变固有的思维方式，协调性越来越好。平安集团副总经理、首席人力资源官蔡方方说，先是两边都非常难受，再是两边都好一点，最后融为一体，很不容易。

马明哲曾将习惯Top-down（自上而下）的传统金融业务人员比喻为“羊”，将喜欢Bottom-up（自下而上）的新型科技业务人员比喻为“狼”，两种人员的行业文化、思维方式、行为习惯都很不同，就连上班着装，都有天壤之别。要让“狼”和“羊”共存、共荣，是很大的难题。

“我们用了整整十年，不断碰撞磨合，甚至是通过激烈争论、相互比拼，逐步促进相互理解与包容，才终于实现了融合。”蔡方方举例说，几年前有一家平安子公司的负责人给她打电话，说刚引进的一个分管互联网业务的副总经理来报到的第二天就提出辞职，原因简单到不能再简单，就是“平安要求他每天打卡上下班，他说受不了了”。

“这就是文化的冲突。‘火星人’跟‘地球人’怎么扯都扯不到一起去，天天吵。‘火星人’觉得‘地球人’实在不可理喻，后者总是觉得这个有风险，那个不让做；‘地球人’又觉得‘火星人’都在干什么呢？‘地球人’觉得自己天天都在赚钱，而‘火星人’天天都在花钱’。”蔡方方说。

怎么办？只能一起改变。

王涛对平安为适应互联网浪潮而做的改变印象深刻。

“在互联网行业，平安的对手直接就是BAT这类公司，它们普遍比较激进，做决策很快，资金实力很雄厚，也乐于频繁收购。平安看到了这些情况，很快就对自己的文化做出了改变。”王涛记得，他刚刚加入平安的那一周的周六，马明哲给他发短信，说集团最高决策机构执委会今天开会讨论，“集团内的互联网创业公司是不是可以免去晨会这一制度”。

晨会制度是保险行业的一大特色，源自非常讲究企业伦理建设的日本，随后被韩国、中国台湾的保险企业大量仿效，平安保险最早将这一制度引入大陆，坚持了20多年。可以说，如果没有晨会制度，平安不会是现在这个样子。

王涛看完马明哲的短信，颇有感触。平安为了融入互联网时代，对坚持多年的“法宝”也加以辩证看待，进行调整。更难能可贵的是，平安在集团内的互联网业务公司中设立了期权制度，这在之前其他业务板块中都是没有过的。“这是很大的一步跨越。敢于调整坚持多年的一些做法，进行革新，我想这可能是平安这么多年进入这么多新领域并且制胜的原因。”

蔡方方从人力资源角度的看法是：“和互联网企业相比，平安的股权激励计划的力度的确是要小一些，原因是集团通常会动用很多资源来帮助这些新生的互联网企业成长，它们从一开始就不是单打独斗，因为背靠集团，成功的可能性就会增加。激励的幅度虽然是小了，但是失败的风险也降低了，因此有很多人才愿意加入其中。”

平安的激励力度不是最高的，但也不是最低的，而是一个相对比较合理的位置。加入其中的人，可以相对容易地利用到各种资源，然后举集团之力，一起创造出业绩。

互联网追求突破式创新，快试错快改进，唯快不破。金融行业讲究秩序和规范，任何创新都要在国家监管政策的大框架下进行，先论证再实施，不得不慢一些。关键是在安全和效率中找到平衡点。

任汇川说：“传统金融和互联网从业者是完全不同的两种人，不能硬要一方完全听从于另一方。平安在一如既往注重销售能力的同时，还要思考如何做出让互联网用户喜欢的产品。如果一家金融机构给人的感觉是非常‘老’了，那无疑就是一个非常危险的信号。”

最重要的其实是“价值观”的趋同。平安健康险董事长杨铮对我们说，在平安中，互联网团队和传统业务团队只要价值观相同，任何碰撞都不可怕，而是再正常不过了。“在平安内部，各子公司之间的合作是有规则的，对‘资源’也是要‘抢’的。光靠行政命令硬推行不通，最后还是要回到追求产品优势、服务质量以及价格上。”

从我们的观察来看，在做事风格上，平安与一些互联网公司还是有一些明显区别的。马明哲也非常认同我们的看法，他说：“我们是看准方向在哪里，再设计好精确的图纸，然后铺好路再走过去。但互联网公司是先不管东西南北，有任何灵感，都靠撞墙把路给撞出来。传统金融公司往往会考虑多看几眼，等有感觉了，再向前走，虽然可能会比互联网公司慢一点，但我们一直努力让自己快点适应新的环境、文化和形势。”

传统金融和互联网团队的冲突是客观的，也是难免的。这个情况在2014年、2015年的时候最突出，马明哲坚持每季度召集包括传统公司、新生科技公司的一把手、CTO（首席技术官）在内的共40多个人开会，他亲自参加，有时一开就是一整天。

当时有不少高管质疑，问到底谁是主，谁是辅？传统的做法是，业务部门提需求，IT部门加以解决，但马明哲说要“科技引领金融”，那么内部就有了扯皮。传统部门就会说，“科技部门凭什么指导我们怎么做呢？他们既不懂业务，也不赚钱”。这第一个摩擦，就是主业部门和科技部门的摩擦。

第二个摩擦是新加入平安的互联网公司人员和平安传统公司人员之间的摩擦。“当时从互联网公司来了很多人，他们刚来的时候，各个都挺拽的，开口都是‘虽然我不懂医疗，不懂金融，但我就是来颠覆你的’，我像‘狼’，传统金融是‘羊’，我就是来吃你的。”蔡方方告诉我们，2016年的执委会，100多位高管参加，那一年平安的核心业务做得特别好，但马明哲在两个多小时的开场讲话里，只用了几分钟时间“点了点”传统核心业务的成绩，把绝大部分时间着墨于传统核心业务所暴露出来的不足，以及对新生互联网业务公司的赞许上。

这是一种信号，马明哲是想告诉高管们，如果没有“拥抱创新”的态度，那些赢利能力很强的传统业务部门，是不会真正意识到互联网的价值，并进行转型的。

第三个摩擦或者说博弈，是“外部对平安的思路和做法的态度”。外界会认为，平安之前是一个保险公司，当初并购银行时，已经引来那么多的质疑，现在搞科技公司，搞技术输出，是不是要来偷数据、抢客户？

陈心颖说，前两个摩擦属于内部摩擦，可以通过机制设置加以解决，平安有兼容并包的文化，在统一底线的同时，能够尽最大努力求同存异，区别对待，强调合作。但第三个摩擦，要突破真的很难，需要做的工作实在太多。

“马总要做的事情，都是非常有难度的。”在面对内外部那么多质疑的时候，没有马明哲的坚定态度和长远眼光，不可能有现在的局面。“平安非常舍得在创新方面进行投入。没有投入，就算再有理想，也做不出好东西来。”她说。

2004年，平安在H股上市路演时，向市场宣布要做最好的综合金融集团，不少投资者和客户对此是有质疑的，但十年奋斗的成果证明，平安已是中国最好的、最具竞争力的综合金融服务集团之一。今天，平安要通过自己的加倍努力，告诉市场，平安不仅是最好的传统金融公司之一，也是最好的互联网公司之一。

在平安，金融呼唤科技—科技投入形成强大能力—科技能力与现实场景结合——场景与数据反向赋能金融，这一完整闭环正在形成。在全球金融机构中，像这样规模的“科技驱动的创新生态”，也实属先例。

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