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第三章 干中学学中干（第8页）

那么，什么是“领先”呢？马明哲对“领先”的思考包括以下内涵：

第一，要成为市场的主导者，包括拥有最大的市场份额、最强的赢利能力，同时具有不可挑战、无法撼动的市场主导地位；

第二，要成为市场规则的制定者，包括建立产品标准、服务标准等行业标准，以及树立起业务规章、运作流程等行业典范；

第三，要成为市场价格的制定者，包括决定市场利率、承保价格、收费水平等。

汇丰恰恰在文化、战略、人才、平台四大核心要素上都能作为平安的借鉴。对于汇丰提倡的“对照基准战略”，平安极为认同，也就是要拿自己的业绩与市场上最好的公司进行比较。

汇丰将一批国际顶尖金融机构作为自己的核心对照组，其业务经理、管理人员不断地观察对照组的业绩动态，把竞争对手的数据挂在办公室的墙上，时刻追求业务要快于市场、成本要低于市场、利润要持续增长。

这种管理水平，令马明哲十分羡慕。他颇为感慨地说，每次进出汇丰在伦敦的总部大楼，他都在想什么时候能在汇丰大楼的旁边也盖一栋楼，并且还能比它高一层。

15年后，2017年12月6日，中国平安集团下属平安资产管理公司（下称“平安资管”）向香港联交所申报，平安资管通过港股通渠道累计买入汇丰控股（00005.HK）1017946172股，持股比例为5.01%，成为汇丰控股的重要投资者之一。一年之后，根据香港交易所2018年11月6日披露的信息，中国平安持有14.19亿股汇丰的股权，持股比例为7.01%。此一时彼一时，马明哲当初的“妄想”，已然实现。

外资、外体与外脑

“海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。”自然规律如此，人和组织的成长也是如此。

马明哲曾说，中国企业在快速成长的过程中，面临着和本土企业比“国际化”以及和外资企业比“本土化”的赛跑。就平安而言，“国际化”的任务最为迫切。不管洋猫土猫，抓到老鼠就是好猫，如果河上有桥，付点过桥费就能很快过桥，何必摸着石头过河？

这座“桥”就是国际上的优秀经验。我们在前面就讲述了麦肯锡这座“桥”的故事。平安舍得花大钱请国际一流咨询公司，因为买到的不仅是一个结论，更是结论背后的逻辑和思考，是方法论。

同时，平安还建立起了如何执行战略的文化和机制，确保上下一致。而很多与麦肯锡合作不成功的企业，在平安看来，并不一定是方案本身的问题，而是执行力度不够。这些企业改革的文化没有培育好，制度又没有跟上，很容易导致方案在实践中打折扣，甚至最后又回到原路上去。

在平安的国际化新征程中：引进境外战略投资者，这是“外资”；学习借鉴国际化的公司治理结构，这是“外体”；吸纳境外良才，这是“外脑”。合称平安的“三外”战略。

通过优秀境外人才的帮助，平安内部的干部成熟度也提升了，不仅为公司，而且为行业输送了人才；不仅发展了自身，还推动了行业进步。国内保险业最早符合国际标准的财务与精算体系，就出自平安。

在与外资、外体与外脑融合的过程中，平安不单将技术、经验作为公司发展的“器”“体”，还将其总结、升华，归纳出“道”“用”。将西方讲原则、讲纪律、讲制度的理性和中国传统文化的人本精神相结合，进一步丰富平安文化的内涵。

古为今用，洋为中用，关键在用。平安很多重要岗位都由外脑担纲。马明哲甄选这些境外人才的三大标准是：既具备丰富的专业经验，又具备很强的再学习能力；高处着眼，低处着手，既具备战略规划能力，又具备很强的动手能力；既具备很强的原则性，又具备一定的灵活性和相容性。

这三大标准延续了20年，基本没有变化。符合这些标准的外脑也有一些明确的画像：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实战经验；本身的文化适应能力较强；有愿意培养本土人才的博大胸怀。

平安选拔境外关键人才，一般会按岗位分析，全方位物色。

第一，分析清楚岗位特点是什么，制定清晰的3~5年的任期目标和发展规划；

第二，按岗位要求，先在内部寻找人才，内部没有的，在国内寻找，国内没有的，去国外寻找；

第三，全球海选，优中选优。候选名单通常有10人以上，通过国际一流的猎头公司在全球范围反复选择、反复动员，用文化、管理、待遇、事业去动员，有时要历时一年，甚至更长时间。

在特别重要和关键的时候，马明哲都会亲自出面去说服对方。业内有一个很普遍的看法：“只要是被平安看中的人，很少有挖不动的。”

诚然，也并不是所有来到平安的外脑都能发展得很好，这些不成功的案例并未让平安放弃外脑之路，而是成为寻找下一个外脑的经验。

马明哲曾说，外脑要融入中资公司的难度非常大，要么水土不服、四处碰壁，要么就双手插兜。但平安很少发生这种情况。这里有两个“秘籍”：一是对这些空降人才充分信任、充分授权，帮助他们融入组织，让他们不光承担责任，更要拥有能调兵遣将、调配资源的权力，充分保证他们决策的独立性和权威性；二是对外籍人才有一定的容忍度，要允许他们犯错误，积极主动帮助他们有效地成为组织的一部分。

过去很长时间，平安人寿都是外脑进入的重点区域。不少平安老员工说，之前也不太理解，“为什么看上去做差不多的工作，薪酬上差异会那么大”，但很快发现优秀外脑的价值非常大。他们勤勉的工作精神、国际化的视野、全球化大公司运作的经验，都非常值得学习。

平安的“实现本土人才的国际化”不是一句空话，在课堂上学习获得的知识，远不能与直接在国际市场上打拼的经验相比。境外人才的传、带和各种各样的培训，能直接提升国际化视野、专业技能和职业素养，推动整个公司迈向国际化。

现在很少有人再提外脑这个话题，因为境外人士在平安早已不是稀罕物种，大家一起工作，没有什么“内外之分”。

日本生命保险相互会社宇野社长访问平安时曾说过两句话：第一，面对改革的挑战，有多大勇气和能力去迎接；第二，与自己公司以外的人在一起，有多大的胸襟去学习。他认为这是公司持续进步的两个关键。这段话，马明哲至今仍印象深刻。

我们在和平安诸多高管交流时发现，“学习”是一个高频词，几乎每个高管都会告诉我们，平安人是多么热爱学习，并能举出大量例子说明“平安是一个学习型组织”。

在平安，学习是终身过程，哪一天停止学习，从那一天起你就开始落伍了。

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