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第七章 一家技术公司而非零售商（第2页）

审判于2005年9月开始，在新泽西帕特森闷热的法庭内举行。贝佐斯花了两天时间出庭作证，而且根据法庭的记录，他当时好像不太自在。法官玛格丽特·玛丽·麦克维（MargaretMaryMcVeigh）怀疑贝佐斯无法回忆起当时重要的决定，最终裁决玩具反斗城胜诉，并允许该玩具销售商解除与亚马逊的合同，恢复自己的网站。在裁决期间，法官认为亚马逊的员工在线下对原告嗤之以鼻，并对自己公司的CEO表示崇敬及担忧。“这当然是我个人的看法，在亚马逊，如果没有杰夫·贝佐斯的支持，就不会有什么大事。”她在判词中写道，这引用了玩具反斗城一位经理的证词。

亚马逊上诉不但被拒绝，而且要支付给前合作伙伴5100万美元的赔偿。与玩具反斗城之间的争端可以让我们了解到亚马逊过于重视与顾客的关系，机械地想要满足顾客的要求，从而对与其合作的大公司怀有一定的敌意。[在玩具反斗城诉讼案的同时，亚马逊的另一合作伙伴，旅游网站艾派迪（Expedia）也准备控告亚马逊。这件事最后在庭外得以解决。]

现在，随着玩具业的转型及与玩具反斗城之间的协议解除后，亏损的零售部门陷入更大的混乱。问题的一部分在于如果电子产品和珠宝都没有赢利，但却比旧的媒体业务增长得快，就会拖累公司的财政收益。贝佐斯觉得他需要特别关注这一问题，于是在2004年年底，他雇用了卡尔·拉曼（KalRaman）——在线健康与美容用品零售商（Drugstore.）的前高管，他曾支持员工剽窃，最终引发了1998年沃尔玛诉讼案。一夜之间，贝佐斯把当时全球零售高级副总裁迭戈·皮亚琴蒂尼的管理范围一分为二，把亏损的部门交给拉曼。在某个星期二，贝佐斯在公司内部的电子邮件里宣布了这一人事变动。当时几乎人人都说这个消息不仅让他们感到震惊，也让皮亚琴蒂尼大吃一惊（尽管皮亚琴蒂尼坚持说他在收到电子邮件之前就已经知道了这个变动）。

拉曼出生在印度南部的一个小村庄。他的父亲在他15岁的时候去世了，这个家庭从此陷入了贫困。经过不懈地努力，他在孟买获得了电气工程学位，然后在得克萨斯的沃尔玛得到了一个顾问的职位，后来又晋升到沃尔玛的IT部门，并结识了瑞克·达尔泽尔。拉曼聪明灵活、不知疲倦，以极其苛刻间名。他也有一些令人印象深刻的习惯，包括在会议上咀嚼他叫做面包的印度槟榔叶，然后吐到垃圾桶里。黛安·利埃当时负责亚马逊的数据库，并要向拉曼报告，她是这么总结的：“卡尔让人想发疯。”

拉曼利用自己在沃尔玛获得的经验推动了一些系统的建立，最终实现了贝佐斯对亚马逊的设想，即让亚马逊成为一家以数据为核心的公司。他的团队创建了一些自动化的工具，可以让买家以若干变量为基础来订购，如季节性趋势、过去的购买行为以及在特定的时间内有多少客户正在寻找特定的商品。拉曼的团队还改进了定价机器人软件（这是网上搜索的自动程序，探查竞争对手的价格，然后对亚马逊的价格做出相应的调整），从而贯彻了贝佐斯一直坚持的理念，即要求公司无论是在线还是离线，都应是最低价格。

买家要严格把关，保持一定的库存及价格优势。如果在某种程度上未能兑现——如果他们的货架上突然空了或亚马逊的价格高于竞争对手——那么“卡尔绝对饶不了你，会亲手杀了你的，”黛安·利埃说，她曾为拉曼工作了18个月，“他们之间有太多的争吵和吼叫。技术总是在更新，而且因为技术总是在更新，所以数据往往是错误的。如果我们把数据交给杰夫·贝佐斯，结果数据相互矛盾，那么他一定会冲我们大吼。哦，太可怕了。”

拉曼说话快，有浓重的口音，而他的错误语法，被称为卡式用法（Kalisms），这早已成为传奇。“你们一定要与吸烟断裂！”他吼道。或者会说：“我能吃一些你喝过的东西吗，这样我也会把你们的活儿干好了。”他在亚马逊待了不到两年，但公司的人们至今仍在谈论他。

“卡尔很冷酷，”杰森·戈德伯格（JasonGoldberger）说，他是一位零售经理，曾在拉曼手下干过，“他就像电影里演的那样。卡特里娜飓风走后一年，我接管了家装业务，他无法理解为什么发电机的销量下降了（相比而言，飓风增强它的销量应该会增加）。他的性格让人很压抑。”

所有这些变化在当时都让亚马逊整体上出现了功能障碍，让人十分揪心。高管团队因各种自相残杀的竞争而深感困扰，这是大公司里常有的现象。拉曼和皮亚琴蒂尼因分管零售业务，权力分散，无法好好相处。拉曼也与杰夫·维尔克有冲突。当时，维尔克听说拉曼对执行团队有负面看法，因此，在一场大型会议上他就与其对峙。“我听说你有话想对我说，”维尔克说，“你要在这些人面前把话说出来吗？”旁观者以为他们可能会大打出手。此外，公关部副总裁凯茜·萨维特和皮亚琴蒂尼关系不好，而完全吸收了贝佐斯的原则和处事方法的杰森·基拉尔将去运营视频网站葫芦网的主管，但却兼任原职——他还要在亚马逊待几个月，直到找到他的替代者。

这一切贝佐斯处理得都很糟糕；就像在一个不同的二维平面里演出的个人闹剧一样，他不能也不想介入纠纷。结果，据其中几位成员说，高管团队变成了一个火药味十足的论坛，团队里的每个人都觉得要直言不讳，要巴结老板，而政治争端则可以置之不理。

其中最大的争端就是乌迪·曼博和另一位公司的技术领导人杰夫·霍尔顿之间的争论。霍尔顿是贝佐斯在萧氏公司集团的前同事，他曾是位少年黑客，自称新星。

霍尔顿一直在亚马逊的管理团队任职，资格最老且与贝佐斯关系亲密。如果说高管团队的成员都是围绕太阳旋转的行星，那么霍尔顿就是水星，把持着特权，并招致了大量的批评，当然部分是由于嫉妒。霍尔顿当时30多岁，仍然巧舌如簧，爱喝无糖汽水和星冰乐（Frappuccino），在产品会上咄咄逼人。像贝佐斯一样，他是一个很有进取心的管理者，急于迅速看到结果。

作为全球搜索的高级副总裁，霍尔顿负责个性化、自动化商品、公关、电子邮件营销部门以及搜索引擎部门的500多名员工。曼博回到帕洛阿尔托并管理A9在一定程度上是他的主意。但过了一段时间，霍尔顿开始觉得曼博的团队太过专注于一般搜索引擎引发的一些抽象问题，并没有将搜索用于亚马逊网站并解决实际问题，如数据延迟或在亚马逊网站从搜索到产生结果的时间长度。问题是霍尔顿持有网站搜索信息的所有权，而曼博则负责搜索技术：他们两人基本上是互相依赖的。

最后，霍尔顿感到越来越沮丧，他觉得问题无法解决，因此就和一位名叫戴伦·温格洛夫（DarrenVengroff）的工程师开始在西雅图进行秘密研究，想要使用开源工具Lucene和Solr重建亚马逊的搜索引擎。几个月后，霍尔顿向贝佐斯展示了雏形产品，而他同意让他们测试。霍尔顿告诉贝佐斯他想进一步发展以Solr为基础的引擎，如果一切顺利，就把引擎部门搬回西雅图。贝佐斯说他会考虑，但后来却接受了曼博的建议——曼博认为霍尔顿偷袭了他的地盘。

现在每个人的地位都很尴尬。贝佐斯让霍尔顿和曼博共建一个团队来评价新的方法。接下来发生的事情可能会有不同结果，但底线是曼博和霍尔顿都不喜欢对方，两人不能在一起工作。评估期结束后，贝佐斯决定搜索技术仍由A9管辖。霍尔顿很沮丧。他认为自己的团队在项目中起了带头作用，而且一直都在努力修复网站上不断出现的搜索问题。贝佐斯指出他的这些看法都带有个人情绪，不符合逻辑。

霍尔顿觉得贝佐斯更偏爱曼博，所以他打算离开亚马逊。他和温格洛夫开了一家移动搜索公司Pelago[后来由酷朋网（Troupon）收购]。尽管两人的关系出现了问题，但霍尔顿和贝佐斯仍然是朋友，而且贝佐斯在Pelago也有投资。当霍尔顿离开亚马逊的时候，贝佐斯可以说是失去了公司里他最好的一位朋友，也失去了亚马逊最多才多艺的创新者。幸运的是，他还有乌迪·曼博。

然而曼博也决定离开了。

曼博说他不喜欢管理偏远的办事处，觉得离西雅图的决策层太远了。私下里，他对贝佐斯曾允许霍尔顿的搜索团队留在西雅图而感到恼火。他告诉贝佐斯和瑞克·达尔泽尔说他想回到学术界，从事记忆科学的研究。贝佐斯恳求曼博留在被他称为亚马逊人的部门。曼博说他会考虑。

与此同时，谷歌最老的一位员工工程副总裁乌尔斯·霍泽尔（UrsH?lzle）想放弃他对搜索的监督，专注于谷歌的基础设施。霍泽尔邀请乌迪·曼博与他共进晚餐，席间他问曼博是否愿意取代他成为谷歌搜索工程部的头儿，这让这位以色列科学家大吃一惊。刚开始，曼博考虑，说他打算离开这个领域。然而几周后，他改变了主意，决定不妨听听谷歌的条件。当年一月，霍泽尔在帕洛阿尔托市中心的一家餐馆——伊勒佛纳伊奥（Il–Fornaio）的私人房间里设宴，拉里·佩奇作陪。佩奇和曼博确定都是单独进入餐厅的。在吃饭的时候，谢尔盖·布林加入了他们。谷歌首席执行官埃里克·施密特在大家吃甜点的时候出现。真是一场令人印象深刻的全场紧逼的会议！

二月份的时候，曼博收到了谷歌极具诱惑的邀请，请他管理谷歌的搜索团队，曼博决定接受。除了钱以外，对于所有搜索引擎的工程师来说，进入谷歌就意味着踏入了最大的游戏领域，加入了世界冠军的队伍。而对谷歌来说则得到了一个搜索领域里最聪明的人，同时又能一举斩断竞争对手所做的努力。

现在曼博必须通知贝佐斯，他打电话告诉贝佐斯这个消息，当时还有许多其他员工都跳槽到了谷歌。亚马逊的员工描述了接下来发生的事情，他们认为那是贝佐斯有史以来最失常的状态。曼博料到贝佐斯会很失望，并且也许想要说服他留下来。“我预料杰夫会这么做，但实际情况却并非如此。”曼博说，“当然他很生气，他冲我发火。我不记得他说的原话，但应该是类似这样的‘不！不！不！你不能这么做！’他责骂我，就像我是个犯了大错的孩子。”

在那一刻，曼博觉得自己失去了一个朋友。他恳求贝佐斯想想像他这样有背景和兴趣的工程师不可能会拒绝到谷歌工作的机会。贝佐斯认为这是对他个人的背叛。这一次，一位员工的离职，他无法轻描淡写。“他没有拐弯抹角，我感觉糟透了。他一直对我很好，也是我最亲密的一个导师，我曾经让他失望了。”曼博说，“我不知道他是否会原谅我，也许不会，但我真的没有其他选择。我已经决定离开亚马逊，它是我的高峰和去一个新的领域里从零开始的障碍。”

几天后，贝佐斯平静下来，试着想让曼博改变主意，但已经太晚了。现在，贝佐斯同时失去了两个他最亲密的同事和技术领导人，而且恰恰是亚马逊试图打破零售商的局限，并成为一家技术公司而步履蹒跚的时候。曼博离开后一年，A9的通用搜索引擎失败并关闭。分区视图被谷歌街景并购。虽然书内搜索很有趣，但不足以改变游戏规则，世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。

***

2002年年初，网络传播和计算机图书出版商蒂姆·奥赖利（TimO’Reilly）飞到西雅图游说杰夫·贝佐斯。奥赖利后来帮助开发了一系列流行的Web2.0技术会议，并为硬件爱好者创立了一个旅游博览会，称为玩家大会（MakerFaire）。他认为亚马逊是一个过于孤立的网站。他希望公司能够提供销售数据，例如，让他和其他出版商跟踪各种潮流并帮助他们决定以后出版什么。贝佐斯没有考虑过向外界提供如此范围广泛的服务，所以起初他回答说他并没有看出亚马逊会得到什么样的好处。

多年来，奥赖利和贝佐斯维持着时而友好时而敌对的关系。2000年2月，奥赖利曾组织了一次针对亚马逊的在线抗议活动，因为当时亚马逊不允许其他网络零售商使用其专利技术——一键下单系统。[贝佐斯巧妙地加入了论战，同意奥赖利对专利系统的批评，并支持他建立独立书店赏金猎人（BountyQuest）的想法。除非公司放弃专利，否则该书店会允许其他公司发布悬赏，来奖励那些张贴削弱该专利作用的文件。]奥赖利还写了一篇博文，称即便是网上价格更便宜，他还是建议当地书店的书迷们最好是到书店买书，否则这些商家可能会消失。这篇文章贴在全国多家独立书店的收银机上。

但2002年拜访贝佐斯这次，奥赖利的提议很有说服力，而且贝佐斯也听从了他的建议。奥赖利向贝佐斯展示了他的公司创建的一个复杂的工具——Amarank——可以每隔数小时访问亚马逊网站并复制奥赖利出版公司的书籍及其竞争对手的书籍排名。这是一个比较笨拙的程序，它依赖的是一种名叫屏幕抓取的原始技术。奥赖利建议亚马逊应该开发一系列被称为应用程序编程接口或者叫APIs的在线工具，这样第三方很容易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可以将亚马逊的全部书店进行打包分配，并允许在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”他说道。

在奥赖利来访之后，贝佐斯召集当时的主管瑞克·达尔泽尔、尼尔·罗斯曼和柯林·布里亚（ColinBryar）开会来讨论这一问题。达尔泽尔指出公司内部已经有了类似的研究，他向贝佐斯提及了一位年轻的工程师，名叫罗伯·弗雷德里克（RobFrederick），他创办的移动商务公司Convergence于1999年被亚马逊收购。弗雷德里克的团队正在设计APIs，将允许非PC的移动设备如手机和掌上电脑访问亚马逊网上商店。那次会议之后，贝佐斯邀请奥赖利向一组工程师说明情况，后来又在亚马逊的一次全体会议上进行讲解，内容包括计算机的历史以及成为平台的重要性。

贝佐斯把弗雷德里克的团队合并到了柯林·布里亚负责的团队中，并给他们下达了任务，要求他们创造出一套新的APIs，以让开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念，在接下来的几个月里，他在亚马逊内部宣扬公司应该让开发商也能使用这些新工具，“让他们给我们带来惊喜”。当年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一起，成为亚马逊的另一批拥护者。而新的团队由柯林·布里亚和罗伯·弗雷德里克领导，他们得到了一个正式的名称：亚马逊网络服务系统（AmazonWebServices，简称AWS）。

亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。

亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。新成立的公司，如瀑布流（Pinterest）和照片分享（Instagram）租用亚马逊的空间及周期，并在互联网上运营，这就好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖AWS——比如网飞公司（Netflix）利用它向客户传递视频流。AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念，云被视为科技创业公司未来命运的主宰，风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证明。美国政府的各个部门，如美国国家航空航天局（NASA）和中央情报局（CentralIntelligenceAgency）也是AWS的高端客户。尽管亚马逊一直都没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已达到220亿美元。

亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能做这种完全无关的业务？这种最初被称为亚马逊网络服务系统的生物——研究商务API的团队——如何演变成一个截然不同的高技术基础设施的卖家？早期的观察家们认为亚马逊的零售业带有季节性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务比较萧条的时期出租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员广泛否认，部分原因是如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。

提供这种基础设施服务实际上开始于古鲁帕和更为可靠的技术架构的过渡，这一过程在2003年就有了苗头。当时亚马逊的内部系统已经崩溃——变成了一些比较耐用的单个零件，亚马逊的技术人员还都只是传统意义上的单一团队，总部设在西雅图市中心联合车站（Seattle’sUnionStation）附近的一栋单独的办公楼里。这个团队严格控制着访问亚马逊服务器的人，而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源，才能试用他们的新项目和新技术。其过程非常缓慢，这使得亚马逊的许多项目主管都很丧气。“一群家伙们运转这些机器，就像是计算机硬件的祭司，而我们其他的人都反对他们，”当时的一个软件开发经理克里斯·布朗（ChrisBrown）说，“我们想要一个可以自由尝试的场地。”

贝佐斯也被惹恼了。公司已经改进了现场总线控制系统的亮光挑货系统，而且也已成功地改写成了组件服务系统，但是计算机的资源供应仍然是一个瓶颈。它的功能有多不健全，我们可以从当时的情况得以了解——当时的项目领导人会向高管团队呈上长达6页的陈述，然后却在讨论会上声称他们无法实际测试该项目。瑞克·达尔泽尔想起在一场特别重要的会议上，当时的个性化部门主管马特·朗德（MattRound）抱怨说他没有可用的资源以供测验。“杰夫终于冲我大发雷霆，”达尔泽尔说，“我总是能很好地应对杰夫的怒火，但说实话，他有权力生气。我们扼杀了创造力的发展。虽然我们可能比世界上99%的企业都快，但我们还是太慢了。”

与此同时，贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》（Creation）的书，作者史蒂夫·格兰德（SteveGrand）是20世纪90年代的一个视频游戏《生物》（Creatures）的开发商。该游戏可以让玩家在电脑屏幕上引导并培育一个看似智能的生物有机体。格兰德写道，他创造智能生命的方法就是专注于设计简单的计算构件——原语，然后就可以坐等那些奇怪的行为出现。正如电子原件是由电阻和电容器之类的基础零件组成，生命体也是从基因构件中涌现出来的，格兰德认为复杂的人工智能（AI）可以从控制原语中出现，然后就可以进化成“改变设计的进化之轮”。

尽管这本书深奥难懂、富有挑战性，但当时在亚马逊高管读书俱乐部里被广泛讨论，它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜他们需要什么样的服务；这样的猜测只是基于过去的模式。相反，公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。据一些员工所说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”贝佐斯命令工程师团队展开头脑风暴，想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理，所有这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发以上列出的服务——就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。

2004年末，公司IT基础设施部的头儿克里斯·平卡姆（ChrisPinkham）告诉达尔泽尔，他决定和他的家人返回祖国南非。而当时A9已经在帕洛阿尔托扎了根，达尔泽尔正忙于在苏格兰、印度和其他地方建立远程开发中心。达尔泽尔建议平卡姆不要离开亚马逊，而是在开普敦开设一个办事处。他们讨论了项目的可能性，最终决定建立一项服务——无论是什么类型的开发商，都允许他们运行亚马逊服务器上的所有应用程序。平卡姆和几个同事研究了这一问题，想出了一个计划，他们利用一种叫做Xen（Xen是一个开放源代码虚拟机监视器，由剑桥大学开发）的新的开源工具，这种软件可以让一家数据中心的单个物理服务器上同时运行多个应用软件。

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