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第十五章 人是根本（第1页）

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第十五章

人是根本

知者行之始，行者知之成。圣学只一个功夫，知行不可分作两事。

-王阳明-

多数人因为看见，而相信；少数人因为相信，而看见。

2017年，平安总部搬到了位于深圳福田中心区、益田路与福华路交会处西南角的平安金融中心（PAFC）。在这块十年前拍下的18931.74平方米的土地上，当今世界最大规模的单体写字楼巍然屹立，以592.5米的高度成为深圳的新地标。

平安就这样，从蛇口招商路北六栋创业时几百平方米的办公室，到1991年搬入红岭中路的国投大厦二楼，到1996年搬入在八卦岭工业区一个抵债的厂房基础上改建的平安大厦，到2008年搬入福田CBD的星河发展中心，到2008年，坐落于上海陆家嘴的中国平安金融大厦正式竣工，然后到了被英国《卫报》称为“全球十大摩天大楼榜首”的平安金融中心。

平安不动产首席设计师吴衍说，平安总是在做和别人不一样的东西，办公楼的风格也体现了这一理念。深圳新总部一柱擎天；大理石和花岗岩石材风格的平安上海总部，在陆家嘴一片玻璃幕墙大厦中也与众不同。马明哲当时说：“平安是要做百年老店的，到时候就可以和浦西的万国建筑群隔江呼应，建筑风格和沧桑感就会比较搭配了。”

不平凡的事业，源自不平凡的人。

解析平安成功的关键，还是要回到人，回到文化，回到企业家精神。

简单纯粹

很多大型金融机构的领导人，都非常羡慕平安的简单。平安有强大的业绩考核体系，凭业绩说话，人际关系简单直接，坦诚相待，不搞论资排辈、拉帮结派那一套，追求简单和务实。

为什么平安在规模扩大、结构复杂化的同时，没有老化、僵化、弱化？就是简单务实。目标单纯，行动务实，没有弯弯绕绕，也就避免了“大企业病”。

任汇川的看法是，“大企业病”总是会在企业发展壮大的过程中出现，只是平安对“大企业病”的警惕性一直都非常高。平安能始终保持非常强的市场灵敏度和执行力，主要是因为建立了一套符合现代企业制度的机制和文化，让整个公司持续充满生机和活力，“不是说平安在所有方面都做到完美了，只是说，我们对官僚作风、低效、扯皮等现象，容忍度极低”。

市场竞争需要简单务实的协作文化。随着专业化分工越来越细致，任何工作都不是单个英雄人物的单打独斗能完成的，每项任务背后都需要跨系列、跨部门的许多同事一起配合。如果作风官僚、内耗严重、效率低下，势必落入市场反应迟钝、丧失竞争力的危险境地。

平安要保持内部运转高效、外部竞争灵活的特色，必须继续提倡简单务实的协作文化，坚持集团整体价值最大化的原则，营造局部服从整体、实事求是的管理氛围和简单直接、坦诚相待的人际关系。2019年初，平安倡导“讲短话、开短会、写短文”的“三短”工作作风，也是为了惩治“大企业病”。

我们和20多位平安集团和子公司高管交流中发现，他们全部都认同“平安是一个能让愿意做事的人专心做事的地方”，“平安特别简单”。

智慧城市联席董事长杜永茂告诉我们，但凡愿意真心做事的人，都希望有一个非常简单的工作氛围，清楚自己和团队的目标，无论职位高低，大家都朝着这个目标打拼。“在平安，根本就不用搞拉帮结派，大家都用业绩说话，把心思花在‘搞关系’上得不偿失。对于热心搞办公室政治的人，团队里的其他人也会慢慢疏远他。”

人际关系是很多企业最难处理的问题。马明哲一直认为，“人际关系简单化是好企业的重要特征”，他想在平安倡导一种最简单的人际关系，营造一个“真正让人干事业”的环境。

平安从创业之初，就坚持以清晰的考核汇报线路、实实在在的绩效为导向；一切以价值最大化原则为衡量标准，让人际关系最大限度简单化、透明化；以清晰的公司整体目标和价值作为一切人际关系调整和发展的根本。这一原则至今未曾发生过改变。在马明哲看来，如果偏离了这一点，企业就容易失去方向。

“价值最大化是平安经营管理中，检验一切工作的唯一标准。”这是马明哲1999年11月初在平安企业文化推进会上提出的。20年前，他就认识到，现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，用他的话说，“企业有资本没人不行，企业有核心技术没人不行，企业仅有人也不行。企业需要一群有凝聚力的人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。优秀的企业文化是强大生产力，只有优秀的企业文化，才能有效协调企业员工，让大家拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心技能，产生强大的生产力。”

回头看，在创业后的几年间，平安的企业文化处于“感性阶段”，更多是以传统文化为基础，根据自身价值观念以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，为员工创造充分的发展空间，吸引并稳定优秀人才。

1995年到1999年，平安的企业文化开始进入“理性阶段”，将中华传统文化精华和西方管理思想相融合，从而形成了个性鲜明的平安文化：以传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向。人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，追求卓越成了平安企业文化的核心。

“企业好比大海中的一条航船，面对激烈竞争的狂涛恶浪，全体员工唯有齐心协力、同舟共济，才能使企业的航船破浪前进，每个员工才能从企业的成功中同时获得个人事业的成功和最大的物质利益。”这是马明哲20年前就有的观点，“要实现长期价值的最大化，在必要时需要舍弃短期利润。在特定的情况下，不得不牺牲短期的和局部的利润以求得公司总体长期价值最大化的实现。过分强调短期利润有可能导致公司长期价值的损失。在统一战略部署下，牺牲局部或短期利润以求得公司价值最大化。”

为保障以价值最大化为导向，平安建立了一个最重要的机制，即“竞争、激励、淘汰”。竞争，是公司和个人发展的动力，通过内部竞争提升公司的市场竞争力，保证公司价值最大化的实现；激励是发挥潜能的催化剂，通过精神和物质两方面激励，鼓励员工最大化地创造价值；淘汰是进步的必要前提，是对不创造价值和破坏价值行为的否定，以适度的淘汰保证公司的持续发展。

正是这一机制的长期和严格贯穿，让平安始终活力四射。过去几年中，安盛、摩根、汇丰、花旗、安联等全球数一数二的保险集团管理层都访问过平安，学习和了解平安在保险、金融、科技领域的做法。

中国保险市场刚对外开放时，是中国企业去海外取经，现在则是海外的巨无霸们到平安来取经。德国安联集团CEO奥利弗·贝特在接受媒体采访时谈及安联未来的愿景和在中国的机会，他说，平安是一家非常优秀、值得安联尊重和学习的公司。

这在20年前、10年前都是不可想象的。当中国大市场和平安好机制结合在一起时，平安超越以前望尘莫及的国际巨头，只是时间问题。

2011年，平安曾向麦肯锡提问：企业如何在未来的长期发展中，保持经营管理和文化的持续性，成为百年老店？

麦肯锡对国际上的一些成功企业进行了研究，回答说，关键在以下因素：

第一，企业文化。企业发展最重要的是将成长过程中优秀的理念和文化固化下来，形成企业的精神内核。

第二，拥有一个专业型的、与时俱进的董事会。国际上很多成熟、优秀的企业，其董事会成员都是来自各行各业的顶尖专家和领导人，在市场上享有盛名，具有专业的经验、开拓的视野和与时俱进的理念，能够帮助企业把握战略方向，选择最佳、合适的管理团队。

第三，人才梯队建设和培养机制。

这三个要素都和人相关。人的连接和人的发挥，靠的就是文化与机制。

平安普惠的韩国籍董事长赵容奭是一个爱较真的人，他向我们讲了一个小故事。有一次他因一个业务发展问题和一位平安高层进行了长时间研讨，听完高层的想法后，他依然觉得没有把握，于是就下意识地问了一句：“这能行吗？”这位高层斩钉截铁地告诉他：“能行。”

赵荣奭又问了句：“为什么？”回答是“因为这是在平安”。过了很久，他才完全明白了“因为这是在平安”的意思——在平安，只要有想法，想做事，没有谁会先设置一堆条条框框加以束缚。

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