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第四章 愈挫愈奋（第4页）

2003年底，平安有70家分公司、超过3600个分支机构、超过18万名寿险销售代理人，有超过8000名员工从事团体人寿和财产保险产品销售及市场营销活动。但这些业务中，有一些属于“较差品质的业务”，即低绩效、持续亏损、前景不明的业务，比如当时的银保业务，看起来保费规模很大，但实际价值贡献很低，且大量消耗资本。

在投行的推动下，平安管理层当即明确，要把这些较差品质的业务规模给压下去。也是从那时起，业务品质越来越被视为平安经营的基础和命脉。

从2004年初开始，平安高管团队兵分两路，分别赴美国和欧洲进行路演。为了吸引国际投资者，平安开了100多场推介会，两个高层团队约见了400多位国际知名的基金经理，回答了数千个关于平安的问题。大量刁钻甚至充满偏见的问题，让马明哲在感慨之余更坚定信心，要把平安做得更好。

在股价最终敲定前一个小时，平安的高管团队非常清楚，需要做出一个极为重要的决定。为了保密，团队成员都起身离开会议室，十几个人挤在男士洗手间里秘密会谈。商讨了半个小时，最后报出价格：每股10.33港元。

纽约一家商业媒体报道说：“一群毫无资本市场经验的年轻人，定出了一个让所有投资者都感到意外的价格，但这个价格又显出他们的老练。”

定价被投资者广泛认同。平安公开发行H股1387892000股，其中增量发行1261720000股、国有股存量发行126172000股，同时公司H股发行前的1170751698股外资股获准转换为H股。发行结束后，公司总股本变更为6195053334股，其中H股为2558643698股，占比41.30%，内资股为3636409636股，占比58.70%。

2004年6月24日，平安在港交所首日挂牌交易，融资143.37亿港元，成为当年香港最大宗的IPO（首次公开募股）。

平安在境外路演中之所以能吸引投资者，除了因为投资者对中国市场看好外，平安自身的国际化标准和本土化优势是最重要的“加分项”。

“国际化标准”体现在公司完善的治理结构、国际水平的管理团队、高效透明的运作体系、国际通行的管理标准上。在路演中，高管团队和投资者之间95%以上的交流用英语完成，这给境外投资者留下了深刻印象。

“本土化优势”则表现为平安作为一家本土公司，16年来形成了庞大的高品质的销售网络和销售队伍，公司品牌在国内有相当大的影响力。

锣声一响，平安已是国际资本市场的一家公众公司了。透明度和投资回报的要求，顷刻给管理层带来了压力。马明哲坦言，最应该关注的并不是平安股价的潮涨潮落，而要看到“路遥知马力”，看到公司的品质和基础。

汇丰银行企业策划及发展部亚太区主管在上市庆祝酒会上说了一个小故事：2001年12月，他在高盛的一个朋友给他打电话，说他们手头有一个很好的投资机会，想问问汇丰有没有兴趣。这个公司叫“平安”，总部就在深圳。后来，他就走过罗湖关，顺利拿到了这个机会。“前些日子，我每天早上一醒来就祈祷，上帝保佑，平安IPO那天，发行价不要低于我的价格。”他表情夸张的表达，引起哄堂大笑。

摩根士丹利亚洲总裁兼投资银行部主管也做了致辞，但关键就是一句话，他认为“平安是一个绝无仅有的投资机会”。

马明哲在致答谢辞时说：上市成功了，压力则更大了，责任也更重了，“平安招股募集资金到位后，将主要用于进一步增强平安的竞争实力，包括提高公司的偿付能力和资本充足率，并会进一步强化销售网络与能力，增强保险产品创新能力，整合平安服务体系”。

外界高度关注的一个话题，就是马明哲等高管因为上市获得了多少身家。上市当日，在去港交所的路上，看到有报纸猜测平安高管的财富数字，马明哲在车上大笑：“都是纸上的数字，实际上哪有钱去请保镖？!”

“不同的国家有不同的文化，公司上市后，有很多人来恭喜我成为亿万富翁。个别媒体还根据间接持股情况做了估算。且不去评价这样的估算是否科学，我先感谢他们帮我们这些高管画了一个‘大饼’。”孙建一回忆在美国路演时的一个大规模午餐会上，有投资者发现在招股书上披露的间接持股比例当中，马明哲拥有的股份占公司股份的0.16%，便问：“为何只间接持有这么少的股份？是不是对公司前景缺乏信心？”

马明哲则坦诚作答，他个人对持股多少并不在意，但有19500位员工间接持有平安的股份，这对平安过去16年的发展起到了非常重要的作用，这是平安最为自豪的事情。

中国首个“金融工厂”

成为公众公司，对平安的治理提出了新要求。它的行为必须更透明，经营结果必须更具“可预见性”。要达成这样的目标，平安从技术和流程上都要更进一步。

应该说，平安对技术是高度重视的。从1994年开始做寿险的个险业务时，平安就使用了PC（个人电脑）机帮助作业；1998年，开始上线小型机。当时每个省份的情况都不一样，一个负责人既要管前台，也要管中后台，出现矛盾时负责人往往倾向于支持前台（销售端），从而使得后端的核保核赔力量被削弱。这显然不符合管理的要求。

2002年，当平安提出要做综合金融服务集团时，IT技术的发展也已经到了一定阶段。平安提出用技术手段将IT和财务集中起来，建立一个后援中心。

何谓后援中心？一般来说，“前台”是指业务人员跑客户、做业务的部门，“后台”是为业务人员提供支援的部门，比如录入个人营销、银保等各个渠道取得的新业务投保资料，审核风险变更的资料等。

平安的分支机构遍布全国，过去每个机构都是全能型的，什么功能都有。后援中心则要将各个分支机构的职能进行分解，将属于后台的一部分职能拿走，集中到一个地方，通过技术手段和规模化作业进行操作，提高效率，加强治理，降低成本。比如，原先各地分公司的10个核赔岗位，在后援中心只需要少数几个岗位便可完成。

但后援也意味着某些权责的集中。通常来说，凡是“分权”，各级下属机构都很欢迎；若是“集中”，难度往往极大。平安后援中心属于后者。之前平安的各个子公司，以及各子公司在各地的分公司，拥有相当大的权限。建设集中化的后援中心后，它们的权限必然被压缩。

王利平当时正好在汇丰总部学习。她从到汇丰公干的平安高管培训团成员那里了解到，业务部门和后援中心项目组之间的矛盾越来越大，特别是寿险部门和项目组之间几乎“水火不容”。

当时，汇丰表达了愿意帮助平安的意愿，但大家对于银行出身的汇丰能否帮到保险出身的平安存有疑问。2003年3月，来自平安人寿、平安产险的负责人以及多位IT业务骨干人员飞赴巴西，考察汇丰集团旗下保险业务板块的后援中心。这个中心是为保险业务量身定做的，非常符合平安的需求。

汇丰保险的巴西机构负责人费尔南多全程陪同，详细介绍了IT集中和运营的情况。平安团友们很受冲击，不再争论“该不该做”的问题。汇丰给了平安不少专业的帮助，费尔南多还专门来到平安，汇丰援助平安的几个项目组也都在短时间内成立，并派出不同的专家进驻平安，协助改进管理，加强风险管控。汇丰把自己擅长的经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等技术向平安一一分享。

马明哲态度极为坚决，在大会小会上都强调集中的重要性，坚持把风控放在第一位。2003年7月，项目组最终明确提出以下三条集中原则。

第一，权限上收，统一运作。后援集中实施后，业务、财务、人事的大部分权限将上收，机构仅保留销售、服务和极有限的人事、财务职能，核保核赔、电话服务、薪酬管理和发放、预算制定、动支审批等工作都将在后援中心统一运作。

第二，循序渐进，逐步集中。工作重点是先将录入、核保核赔和电话服务实施集中，再逐步展开其他项目集中。

第三，系统管理，组织保障。为保证实施系统性管理、有效执行相关政策，在原有的指导委员会之下，设立后援集中项目组。

为了保证业务流程再造的成功，平安制定了一系列的新规则：项目是最优先的，期限不得更改；对所有人适用相同条件，无论其公司背景、在组织中的职位、地区或其他因素；对任用的人既往不咎，不加指责；批评绝无禁区；决策一经做出，不得再有反复；集中决策，不求100%的细节完善。

现任平安集团联席CEO陈心颖来自新加坡，因为会说中文，且在美国服务过大型金融机构，于是被派到平安参与做后援集中的项目。平安也是陈心颖回到亚洲后服务的第一个客户。

陈心颖说，和全球很多金融机构比，当时平安还很小，也是相对落后的，但马明哲和平安表现出来的魄力很惊人。“当时平安还在八卦岭办公。有一天，我们几十个人讨论建设后援中心的事宜，不少人反对或者态度迟疑。这时，马总讲了一句话：‘请大家来，不是为了讨论是否要集中，而是讨论如何去集中。’”时隔多年，这句话仍让她印象深刻。

必须继续往前走，不能回头。

汇丰对平安的帮助是直接和有效的。马明哲曾诚恳地说：“汇丰的这些技术和经验不是我们自己可以想象到的，就算想象到也不是一下子能做到的。因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。”汇丰方面则表示，如果不是平安高层的决心和魄力，不是调动了整个业务部门高度的参与性，这个项目也很难做成。

2004年12月，从英国学习回来的王利平开始在业务单位和项目组之间来回进行沟通说服的工作。按照原定计划，首先推进的是保单录入工作。以前这道工序是分散在各个省份中的，完成的效率也完全不一样。现在则是将人员都集中在张江一个租来的大场地里，每天24小时都像在下“键盘雨”，所有人都在敲击键盘。

紧接着，公司选择寿险杭州分公司进行试点。各方的矛盾、意见非常大，一下子就罗列出了150多个急需解决的问题。其中，13的问题是重复的，13的问题是即使不做集中也存在的，只有13的问题是因后援集中带来的。

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