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第三章 干中学学中干（第7页）

莫元武强调了“利润为导向，价值为归依”的理念。报告在列举了商业公司的各种利益相关者后，认为股东利益最重要，因为股东价值最全面地反映了主要相关利益群体的长期利益，最公平地体现了风险回报原则，也最便于驱动高层管理人员主动经营，进行系统化和量化管理。

“企业的根本目的是为股东创造最大的价值。”这个报告在平安管理层引起了很大反响。他们认识到，几年来平安的人均利润、每股收益、资产报酬率均呈下降之势，再保损失逐年上升，主业利润占比较小，证券市场波动较大，都反映出“重规模不重效益，重业务不重管理，重外勤不重内勤、重变化不重计划”的症结。在开源的同时，应重视节流，在全公司的成本控制工作中，要从大处着眼、小处着手，切实抓好每一个环节。

1999年5月20日至23日，成都、重庆、沈阳三地产险机构也分别召开改革推广启动会，时任平安常务副总经理的孙建一，以及产险协理黄启平、发展改革中心常务副主任陆敏奔赴上述三地进行战前动员。

孙建一说，模糊的经营理念、模糊的成本意识和模糊的生涯规划，是长期以来压在平安头上的“三座大山”，必须通过改革彻底推翻它们。

用KPI说话

1998年是平安寿险全面推行改革的关键一年。“平安—麦肯锡”小组选择华东区域中心、上海、南京和大连进行首批改革推广工作，历时三个多月。在这个过程中，KPI（关键业绩指标）考核机制被引入进来。

KPI是麦肯锡寿险改革项目所提出的反映寿险整体经营状况的考评体系。该体系全部采用量化，对FYP（个险首年保费）计划完成率、FYP增长率、个险续期收费达成率等14个指标进行评分，并根据指标值和基准线来确定各项目的生命指标是健康、异常还是危险。

“平安—麦肯锡”小组在大连进行了初步调查，设计了人员招聘、组织与岗位设计、绩效考核与报酬等五个基本环节的管理架构和流程，对各部门人员定职定责。人才不是单纯的劳动力，而是可以挖掘潜能的资源。

1998年7月15日，在上半年寿险KPI经营报告会上，平安首次使用KPI对二级机构的经营状况进行排名。31家寿险二级机构“几家欢喜几家愁”，14项KPI指标显示，寿险系统整体经营状况有6项指标健康、3项指标异常、5项指标红灯高挂。

数据表明，FYP计划完成率、增长率及个险业务员脱落率，均只有4个机构处于健康状态。分析原因：保费计划制订过于乐观，跟实际业绩有较大差距，需要适当调整；业务员脱落率较高，且呈上升趋势，应引起各机构高度重视。

相比已然吃紧的寿险成绩单，团险业务的账面更加难看：团险的费用控制率高达195%，全系统只有1个机构“健康”，1个机构“异常”，其余29个机构均拉响红色警报。团险的人均标准保费近四分之三的机构处于“危险”状态，显示业务队伍冗员太多，人均产能低下。

数月之后，总公司1997年度干部考核结果水落石出，平安干部们经过360°的立体考评，拿到了自己的考核结果及排名。此次考核无论从内容到形式，在平安均属首次，涉及人员之广也前所未有，包括A类干部243人，B类干部107人，C、D类干部750人。直接参加测评人数3270人次，收回测评表格11574份。

总公司在认真研究考核结果的强行排名后，给出阶段性处理结果。在被考核的243位A类干部中，奖励（包括提职、提薪）30人，占被考核人的12%；调整降级32人，被考核人的13%。

榜单让平安各级机构心服口服，“KPI”也成为平安从上到下的口头禅。

平安从创业就高度重视人力资源，马明哲相当于“第一人事经理”。从1996年下半年开始，平安总部对人力资源管理进行了一系列重大改革，推出一整套突出绩效并与综合测评相结合的考核实施方案。

这一改革的突出特点，就是对以往无法量化的工作进行具体量化，同时加大绩效考核的权重。各分支机构、总公司各部门以及所有A类干部均有详细的绩效考核指标，业绩的好坏、质效的高低、综合素质的优劣均可通过这些细化指标在二维分析图上反映出来，每个被考核人在二维图中都有自己的点，点的位置就决定奖惩的程度。考核结果客观、公正、合理。

“革命不是请客吃饭。”强行排名延续至今，制造出“鲇鱼效应”：排名靠前的，奖金系数高，工资增长幅度大；连续两年排名靠前，就可能晋级；排名靠后的，不仅没有奖金，下一年度还可能减薪；连续两年排名后10%，可能面临淘汰。

137岁的汇丰与14岁的平安

静安寺——上海的重要地标。离静安寺不远，有一座28层高的绿色玻璃幕墙建筑，总面积约6.3万平方米，叫静安广场。在很长时间里，这里都是平安在上海发展的大本营。

2002年10月8日下午，汇丰集团（HSBC）与中国平安在静安广场正式签署《认购协议》，汇丰以6亿美元（约合人民币50亿元）认购平安的股份，持股比例为10%。

137岁的汇丰入股14岁的平安，由此成为继摩根士丹利、高盛后第三家参股平安的国际投资机构。

此次合作从接触到签订协议，历时9个月。增资完成后，平安的净资产达到人民币120亿元。同时，平安还与汇丰签订了策略性合作及技术支援协议，汇丰将在个人金融及保险领域向平安提供技术支持。

摩根士丹利和高盛于1994年6月入股后，平安各项业务发展迅速。在入股的那一年，平安的保费收入和所有者权益分别为14.29亿元和1.98亿元，到了2001年，这两项分别攀升至464.57亿元和64.50亿元，平安已稳居国内第二大保险公司的位置。

汇丰是一家和中国有着深厚渊源的国际金融巨头。汇丰集团起源于香港上海汇丰银行，经多年扩展发展到后来的规模。早在1981年5月，刚被任命为中国区域经理的安东尼·罗素在给集团的汇报中就提出：“我们从实际经验中了解到，对于银行来说，那里（中国内地）就有真正的机会。我们相信，用我们充满想象力的创造力和不屈不挠的精神，我们一定会创造出更多的发展机会。”汇报中还强调，汇丰永远不能忽视与中国发展长期关系的重要性。

汇丰看重中国，平安重视国际化。双方走到了一起。

平安的历史表明，一家企业最主要的发展动力是体制、机制和人才，体制决定机制，机制决定人才的去留，而体制则是由股权结构决定的。多元化的股权结构，加上在不同阶段选择符合战略发展目标的合适股东，为平安的稳健高速发展提供了必要支持。

此时的平安已经提出了“发展综合金融”的目标，非常需要加强在银行业务及综合金融平台方面的技能，很需要找到一个更强的有银行及综合金融服务背景的战略投资者。放眼全球，综合金融方面最杰出的两家机构是花旗和汇丰。前者比较强调个人英雄主义，后者比较强调集体主义、团队意识。两种文化区别巨大，但都很成功。

在马明哲看来，平安应该融合这两种文化：短期成功可以靠个人的聪明才智和奋斗拼搏；而长期的、持久的成功，一定是整个团队的成功，是团队相互支持、共同进步、共同分享的结果。只靠个人英雄主义很容易昙花一现。

平安和花旗、汇丰两家的谈判基本上同时进行。但花旗不愿意提供平安最急需的技术，而汇丰表示愿意，于是平安和汇丰最终握手。完成签约后不久，2002年11月26日，汇丰集团全球主席庞约翰爵士轻车简行，一行两人，拜访了平安总部。他此行的目的是要亲自了解一下平安的战略规划，结果令他非常满意。

随着汇丰的加入，外资在平安的持股比例达到23.7%。除此以外，平安还有持股25.9%的国有股东、持股17%的员工合股基金、持股大约30%的包括民营企业和股份制企业的股东在内的一般股权。孙建一说，当时来看，这是一个比较理想的股权结构。

2003年，是平安的“大年”。这一年不仅是公司成立的第15个年头，更重要的是，在这一年，平安获准成立以保险为核心的综合金融集团，成为继中信、光大之后的中国第三家综合金融集团。经国务院同意、中国保监会批准，中国平安保险股份有限公司于2003年2月14日正式完成分业重组，更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。平安集团公司控股设立平安产险、平安寿险、平安信托和平安海外投资，平安信托持有平安证券股份。

至此，平安以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构形成，“把平安建设成为国际领先的以保险业为核心的综合金融服务集团”的战略目标也正式确立。

2005年5月，汇丰与摩根士丹利、高盛达成收购协议，收购其所持有的平安股权，从而将自己持有的平安股份增加到19.9%，当时每股作价13.2港元，总对价达到81亿港元。

平安从未停止向外界学习，每年都派出大量高管去海外优秀公司考察，同时也接待了大量国际优秀企业，相互取长补短。现在汇丰成了平安的重要股东，平安要向汇丰学习些什么呢？

在全方位分析了汇丰的业务结构、地理分布、战略规划、运营后台、企业文化等一系列特征后，平安认为，汇丰能在那么长的时间里保持持续、稳健、高速的发展，必有其精髓——“持续”表现为坚实的管理基础、良好的业务品质、领先的成本优势，“稳健”表现为严格的风险控制、制度化、标准化和严格的执行，而“快速”则表现为高于行业平均水平的利润增长。

“让一个产品或技术在一个阶段或时期里保持领先，可能不难，但要取得长期的全面领先，尤其是在金融行业里，就变得极为不易。”马明哲说。平安更新了对自己的要求，将公司抱负中的“国际一流”改为“国际领先”，明确平安的目标就是要建立在国际综合金融服务集团中的领先地位。

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