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第三章 干中学学中干（第3页）

平安和摩根、高盛的股权交割仪式于1994年5月4日在人民大会堂举行。用高盛前董事长汉克·保尔森的话来说，高盛投资平安的决定只是基于两个非常简单的判断：一是中国的宏观经济在中长期能保持比较快的增长，二是马明哲率领的平安管理团队诚信可靠并具备一流的执行能力。

在谈判过程中，时任招商银行行长的王世桢提醒马明哲：“你要想好了，用它们（摩根、高盛）的钱，你就要按人家的规则办事。”例如：为满足国际公司的治理要求，董事会和管理层要制定许多当时一般公司很少见的规则；要聘请国际会计师进行审计，依照国际会计准则做报表，对公司透明度要求非常高；要求公司制订非常清晰的发展规划和年度计划，说到做到。如果实现不了，就有一系列的处罚，重要岗位还必须聘请有国际经验的专家。

受当时国内法律政策所限，两家外资股东并没有获准进入平安董事会，但可以以“观察员”的身份来了解董事会的决策内容，以实现经营情况的透明化。至于其他的要求，在最短时间里，平安也都一一做到了，包括聘请了国际知名会计师事务所安达信担任财务顾问。安达信一上来就给了平安好几十个“保留意见”，提出了很多问题。平安一一做了改进。当时平安的财务部为了改报告，连续多日加班加点到深夜，马明哲看得心疼，经常晚上开车出去给员工买肠粉当夜宵。

摩根、高盛入股后，派出顾问团进驻平安，促使平安成为“境内唯一一家聘请国际会计师事务所，采用国际会计制度和国际精算师的公司”。考虑到当时的平安的确“家底不厚”，他们在费用方面做出了史无前例的让步——第一年聘请国际会计师的高昂费用全部由摩根、高盛承担，第二年它们仍承担一半。

孙建一回顾说，安达信会计师事务所按照国际标准审计公司财务并出具财务报告，初次合作对平安的报表提出了总计200多个问题，厚厚的一份报告让平安的管理团队看到了自身与国际标准的巨大差距。当时平安财务部有个老同志摆摆手，说老外不懂中国国情，“中国企业的一些财务处理手法是有中国特色的，只要符合国内准则就可以了”。而安达信的回复是，如果这样的话，就只能出具“保留意见”的财务报告。

这样的一个插曲，在当时国内的同行看来，觉得平安有点“自寻烦恼”，何必多花那么一大笔钱，请人来给自己挑刺呢？

但平安不这么看，平安认为，这是自己走向国际化必须补上的基础课。

就在和摩根、高盛谈判的同时，平安还完成了一项重要收购：通过收购1984年成立的中国工商银行珠江三角洲金融信托联合公司，获得了一张宝贵的信托牌照。

与此同时，平安还展开了一系列的全球化探索。

1991年，平安第一届董事会就曾对在香港地区、美国设立分支机构做过研究，管理层也就进入香港地区市场，以及在美国、印度尼西亚设立分支机构做过提议。从1992年底开始，平安先后在香港地区、美国、伦敦和新加坡设立了分公司或代表处。中国平安保险海外（控股）有限公司也于1996年10月24日正式在香港设立。但后来因为战略调整，一些境外机构相继被撤。

以美国为例。1992年11月12日，美国政府正式批准平安在特拉华州设立分公司，同年12月马明哲亲赴美国，领取平安保险（美国）有限公司的营业执照，结束了中国保险公司在美国保险市场无一席之地的历史。但由于对当地市场不熟悉，当地人口也很少，平安美国分公司从1993年8月起把主要精力转移到纽约。尽管如此，由于保险服务需要深度的信任，新公司很难打开局面，业务质量也很难提高。平安痛定思痛，关闭了在美国的机构。

和之前靠一己之力、猛打猛冲不同，摩根和高盛入股后，给平安带来了一些根本性的改变。一方面，平安看到了世界最高水平的金融机构是如何运作的，另一方面，外资股东给平安带来了许多世界金融领域前沿理念和规范化要求，全方位地提升了平安的现代化治理水平。

寿险业务启动，摩根、高盛入股，马明哲出任平安董事长，平安信托成立。这都是1994年发生的事情。这一年，堪为平安早期发展中最重要的年份之一。

寿险起步，组建海外军团

目前担任平安集团总经理的谢永林，于20世纪80年代从湖北新洲农村考上南京大学，1994年研究生毕业后，加入平安。

谢永林小时候家里很穷，但三兄弟读书都很拼，最后都考上了大学。1994年，他原来可以留校当老师，或者继续读博士，但想到不能再靠已经工作的哥哥资助生活费，又听说平安月工资有500元，而他哥哥的月工资才72元，于是想都没想，就选择了平安。

入职以后才知道，这500元不是那么好赚的，是要做业务的。当时，平安的要求是一个月完成保费6万元，试用期6个月里要完成36万元，不达标的要被淘汰。他的兴奋顿时变成茫然。

为达成目标，谢永林使出浑身解数，找老熟人介绍，签下了母校南京大学的“学平险”业务。这是他卖出的第一张保单，保费9万元。

“拿到工资的当天晚上，我就用这500元宴请同学们，一晚上就全给吃了。”谢永林说，“做保险一定要破心门。刚到平安的第一个月，我每天从办公室出来，都不知道该去哪里，只能在大街上来回晃。后来硬是逼自己把心门打开，全心全意地干业务，几个玩得来的同学都说我入迷了，聚会时只会谈保险。”

这样的故事并不单发生在谢永林身上。1994年，一大批新人加入平安，这些新鲜血液面对的现实问题是，怎么才能把保险卖出去？他们急需找到师傅，把自己领进门。

1995年初，平安保险与国华人寿签订了营销顾问合同。最初的方案是国华人寿从平安的保单销售中提取一定比例作为收入，类似“佣金”。但如果日后销量增大，再加上保单期限较长，这种支付方式所产生的费用就会很多。于是，平安提出另一种费用支付方式，由平安支付国华人寿来大陆人员的顾问费、往来差旅费、薪酬等，一年四五百万元左右。国华人寿爽快地答应下来。

国华人寿很快从台湾派了两个骨干到平安，分别帮助平安建立客服和收费体系，平安也派出几个员工跟着学，边学边设计自己的制度和流程。客户服务部、核保部、理赔部等专业职能部门慢慢成熟，从管理本部中分离出来。国华人寿还建议，培训部也从营销部中分离出来。从此，平安开始构建一整套完善的培训体制。

再后来，翁一铭建议，干脆不收费用了，变成“无偿援助”。

中国寿险业营销体制的发展，自平安保险始，而平安保险第一个长达十年的高增长，在营销基础的建立上，国华人寿是有贡献的。马明哲说翁一铭是他最好的朋友之一，对他一直很敬重。

成为平安股东之后，高盛、摩根士丹利高层多次拜访平安总部。1995年5月，摩根士丹利执行董事保罗·希尔送了马明哲一本记录台湾国泰人寿草创、拓展、成熟历程的《亿兆传奇》。

仔细研读了两个月后，马明哲向公司1000名员工发了这本《亿兆传奇》，并专门写了一篇题为《共写平安传奇》的读后感。他认为国泰人寿和平安保险不仅形似，而且有一颗相似的灵魂。他写道，“聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者”，“历史的本身就是经验。我们要以更少的时间，争取更大的成功”，“我相信，我们一定能创造比国泰人寿更壮观的奇迹”，“我相信平安应对民族，对人类有较大贡献”。

寿险业务初具规模后，必须提升专业化经营能力，才能把市场做深做精。同时，监管政策也要求，平安必须把寿险、产险两种业务分开。

“一开始产寿分设，效果并不是很好。因为平安的产险业务已经很有规模，效益非常不错，产险的人才不太愿意去新设立的寿险业务部门。”王利平回忆说。她在接手寿险业务后，把很大一部分精力放在落实两个业务的分设上，给机构一个一个打电话、做工作。有几个地区的寿险、产险业务部门，曾为了各自的利益闹得不可开交，甚至惊动了总公司。马明哲为此也拍过桌子、红过脸。可见当时协调处理的难度之大。

所幸，平安的文化根基是立足于发展。为了发展，大家吵闹归吵闹，最后还都是能求同存异、以大局为重的。

由于当时公司里懂寿险业务的人很少，市面上也没有多少关于寿险的书籍，平安的寿险业务团队就自己组织人力写《寿险概论》，同时还不断开办学习班，让各地寿险机构的负责人来总部培训。虽然艰苦，但大家都觉得是在做一件特别有意义的事情。

当时整个大陆保险行业都没有核保手册，平安找了一本全英文的瑞士再保险公司的核保手册，请医科大学的老师帮着翻译。拿到“中译本”后，又怕不准确，特意再请瑞士再保险的中国业务负责人帮助校审。

大陆从此有了中文版的核保手册。

平安不光向外部的优秀同行学，在系统内部，也要求落后机构向先进机构学，发展慢的向发展快的学。

时任平安寿险上海分公司助理总经理的郑荣禄（后任太平人寿总经理）培训课讲得非常出色，即使台湾来的老讲师也赶不上他。于是，王利平组织各地分公司的管理人员去上海学习，大家听完都觉得获益匪浅。平安寿险的培训体系，就是这样一步一步搭建起来的。

1995年是平安的寿险年，也是中国保险业的寿险年。平安在这一年通过产、寿分设，使寿险业务的二级机构基本都能独立运作。在部分分支机构间开展的协作、帮带活动，促进了全系统寿险业务的均衡发展。北京、上海、深圳等地重点发展的机构，成长速度惊人，市场占有率不断提高。

这一年的统计报表显示，平安寿险业务第一次超过了赖以起家的产险业务。个人营销渠道慢慢变成展业主力。全系统30个分支机构开展了个人寿险业务，超额完成全年保费计划的100%，营销员队伍壮大到1.2万人，活跃在全国各地的100多个网点。

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