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第三部分 突击欧美（第5页）

值得关注的是，在此次电信设备展上，华为展示的数据通信产品性能优越，与思科产品旗鼓相当，但是产品售价比思科低20%~50%。

一直以来，华为都以高性价比产品来与对手展开竞争，由此引起了约翰·钱伯斯的警惕和关注。在亚特兰大展览期间，约翰·钱伯斯专门跑到华为展台上仔细察看了华为相关的通信数据产品。

据参展的华为工程师介绍，在展会期间，有两个陌生的客户兴致勃勃地来到华为的展厅，非常仔细地了解华为的全部参展产品，比通常的客户更热切地想了解华为相关产品的性能，并且购买意向很大，但是负责接待参展的华为工程师不知道，这两个陌生客户中的一个就是约翰·钱伯斯。

当约翰·钱伯斯了解完华为的产品后，便从华为的展台匆匆离去。其后，约翰·钱伯斯直接告诉同事，在今后几年里，思科的对手只有一个，那就是华为。

截至2002年底，华为在美国市场销售额比2001年度增长了近70%。尽管华为没有撼动思科在全球网络设备市场的霸主地位，但是思科却首次出现“销售额”和“市场占有率”双下滑。

2002年秋天，又一件事情让约翰·钱伯斯恼怒。在巴西数据产品招标会中，全球网络设备市场的霸主思科败给了“初出茅庐”的华为，只拿到400万美元的订单。

在巴西招标会结束的次日，约翰·钱伯斯直接解雇了那个负责竞标的经理。华为数据产品的高性价比，让约翰·钱伯斯神色凝重，不再像之前那么淡定。他迅速地在思科内部成立了一个名为“BEATHuawei”（打击华为）的工作小组，并在内网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为。

敢打才能和，小输就是赢

为了更好地阻击华为，思科有组织、有预谋地开始精心策划一场看似滴水不漏的“专利+舆论战”攻势。

2002年12月，约翰·钱伯斯派遣思科全球副总裁前往华为总部，“交涉”关于华为“侵犯”思科知识产权的问题，甚至还要求华为承认侵权，赔偿，并停止销售产品。华为此刻正遭遇发展瓶颈，在面对思科这样一个在资金、技术、研发实力等全方位占优势的对手时，华为决策层不得不召开相关会议，经过慎重考虑后做出决定：可以停止销售有争议的产品，但是不接受侵权的指责。

按照约定，华为回收已经在美国销售的十几台具有争议的相关产品。当思科看到华为如此轻易地让步时，并未按照之前的约定握手言和，而是采用更加激进的做法，甚至把华为的“委曲求全”视为“做贼心虚”。

一些极端的美国媒体也报道称，落后的中国不会也不可能制造出高科技的产品。即使有，那也必定是模仿、抄袭、侵权制造出来的。

美国媒体的如此报道，尽管没有事实依据，约翰·钱伯斯却乐意看到，尤其是华为“偷”了思科技术的有关报道。为了让华为处于不利地位，思科先是通过媒体制造相关负面报道，在未经过法庭审判的情况下，先指责华为“偷窃”思科的技术。接着，为了孤立华为，思科高层密集地拜会中国工信部。思科此举是以知识产权为由切割华为与中国政府的关系，尤其是将其上升到“考验中国政府保护知识产权的决心”的高度。

2003年1月24日，思科向位于得克萨斯州的联邦法院提起对华为的专利诉讼，诉讼内容竟然长达77页。

与此同时，思科利用自己的优势和资金实力，通过全球近百位新闻发言人在第一时间发送不利于华为的信息，同时警告和恐吓华为的潜在客户，不能购买华为研发的相关产品，否则可能引发连带赔偿责任。

在起诉华为前，思科还在全球投放1.5亿美元的广告，一方面是恐吓媒体撤销华为的广告投放，另一方面是让媒体配合有利于思科的“公关”。

面对思科全方位的“绞杀”，作为创始人的任正非开始主动出击。任正非指示道：“敢打才能和，小输就是赢。”

正值中国春节，但是华为人顾不上过节，立即组建了由数位副总裁领衔，多名专家参加的“应诉团队”，赶赴位于美国得克萨斯州的联邦法院。

华为应诉团队了解后发现，思科起诉华为侵权的焦点集中在两个方面：第一，源代码侵权；第二，技术文件及命令接口的相似性。

面对上述两个问题，华为的应诉团队思路较为清晰。华为聘请第三方专家、斯坦福大学教授、数据通信专家丹尼斯·阿利森比对思科IOS和华为的通用路由平台（VersatileRoutingPlatform，简称VRP）的新旧两个版本。

经过比对和分析后，丹尼斯·阿利森教授最终得出结论：华为通用路由平台共有200万行源代码，思科IOS的源代码共有2000万行。其中，华为通用路由旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。

2003年3月20日，正当华为与思科展开版权之战时，华为与3Com（美国设备提供商）对外宣布成立合资公司。合资公司的建立，成为此次思科起诉华为专利案中的转折点。时任3Com公司CEO的布鲁斯·克拉夫林随后出庭做证称，华为的技术和实力是值得信赖的。在成立华为3Com前，3Com考察了华为的技术、管理等各个方面。

经过双方反复举证，两次听证会后，2003年6月7日，得克萨斯州联邦法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令，即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

2003年10月1日，思科和华为双方律师对源代码的比对工作结束，事实最后证明，华为并没有侵犯思科的专利。

2004年7月，思科与华为达成最终和解协议。华为做出让步，在没有侵犯思科的知识产权前提下，同意修改华为产品的命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码。华为这样做，一方面是为了更好地消除思科的疑虑，另一方面也是避免与思科没完没了的持续诉讼。

在这场历时两年的诉讼官司中，思科和华为虽然最终和解了，但是思科却成功阻击了华为的美国市场拓展。

对于华为来说，虽然暂缓了进入美国市场的步伐，但却让“思科今后不得再就此案提起诉讼”。让约翰·钱伯斯耿耿于怀的是，此次诉讼，让原本籍籍无名的华为因此扬名天下，相当于给华为在全球做了一次免费的广告。对此，约翰·钱伯斯不满地说道：“诉讼让华为获得了更多商业机会。”

经过此轮较量，华为已经把思科“诉讼”的绝招废掉，思科只能转移战场，从单纯的商业竞争转向更为幽深的政治暗算。此后，约翰·钱伯斯尽一切可能打压华为，只要能够阻止华为进入美国市场，约翰·钱伯斯都全力而为，尤其是华为被美国彻底封杀，思科的影子也随之浮出水面。

2012年10月11日，美国《华盛顿邮报》以“华为的美国竞争对手参与推动对其审查”为新闻标题报道称：一位熟悉思科销售战略的匿名人士透露，2011年9月思科曾在业界广泛散发7页名为“华为和国家安全”的文件，鼓动美企不要和华为合作。

思科不惜一切手段要把华为驱赶出美国市场。究其原因还是华为威胁到了思科的企业利益。公开的数据显示，截至2012年7月底，思科年收入460.6亿美元，毛利287.1亿美元（毛利率62.33%），纯利80.4亿美元（利润率17.46%）。

同时期华为的利润率仅为9.1%，与思科的17.4%相差甚远。尽管如此，让思科惧怕的是，在思科的总收入中，美国市场的贡献率高达60%，一旦思科失守美国市场的垄断性地位，无疑将导致利润大幅下滑。

思科不惜以重金游说美国国会限制华为，既构筑市场壁垒，又更好地保卫其在美国市场的垄断地位。根据美国政治捐献数据库的数据统计，思科从1998年就开始游说国会。而华为、中兴从2005年开始断断续续地投入经费用于游说美国国会，华为累计投入223.5万美元，中兴投入46.2万美元，同期思科的投入为1202万美元，是华为的5.3倍，中兴的26倍。

思科之所以积极投入超过1000万美元的费用用于游说国会，是因为在短短的10年间，华为的员工数已经超越思科，而按照增长率以及利润计算，双方实际的市场价值目前也应该是旗鼓相当的。所以，未来的3~5年将成为华为和思科谁是全球市场的王者之争的关键时刻，思科选在这个时候挑起阻击战，可见其“司马昭之心”。

尽管在美国市场的拓展受阻，但是在既定国际化战略的前提下，华为采取了自己独特的迂回战略，先占领欧洲市场，再进攻美国市场。

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